员工培训与开发技巧
员工培训与开发技巧 1. 培训与开发的涵义 培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异 的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力 包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作 岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展 而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未 来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。 在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员 工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培 养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为 企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技 术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效， 故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参 加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员， 而开发的对象主要是对管理人员。 然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日 益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必 须接受培训与开发(见表1)。 表1 员工培训与开发比较 |比 较 |传 统 的 |现 代 的 | |因 素 | | | | |培 训 |开 发 |培 训 |开 发 | |侧重点 |当 前 |未来 |当前与未来 |当前与未来 | |工作经验 |低 |高 |高 |高 | |运 用 | | | | | |目标 |当前工作 |未来变化 |当前与未来 |当前与未来 | | | | |变 化 |变 化 | |参与 |强制性 |自 愿 |自 愿 |自 愿 | |培训与开发对象 |传统的 |现代的 | |高决策管理者 |开 发 |培训与开发 | |中层管理者 |开 发 |培训与开发 | |专业技术人员 |培 训 |培训与开发 | |基层员工 |培 训 |培训与开发 | 据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必 须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服 务或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联 系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组 织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方 面。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。 二、员工培训的意义与特点 (一) 培训的意义 企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使 员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。具体体 现在以下方面： 1.能提高员工的职业能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更 好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般 放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员 工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工 作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的 机会。 2.有利于企业获得竞争优势。面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的跨 国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作；另一方面，员工培训可提高企业新产 品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这 已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代 ，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自 然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本 。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高 级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创 造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整 体素质。 3.有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质 量等。毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作 质量。培训能改进员工的工作表现，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高 员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程； 增强安全管理意识，提高管理者的管理水平。因此，企业应加强对员工敬业精神、安全 意识和知识的培训。 4.有利于高效工作绩效系统的构建。在21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作 角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。今天的员工已不 是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队 工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客 户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问 题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网 及其他用于交流利收集信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高效运转。 5.满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“ 高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具 有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足， 而且使员工得到精神上的成就感。 (二)员工培训的特性 员工培训的对象是在职人员，其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征。 1.广泛性。即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般 员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他 问题，而且员工培训自的方式与方法也具有更大的广泛性。 2.层次性。即指员工培训网络的深度。也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战 略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作 任务不同，知识和技能需要也各异。 3.协调性。即指员工培训网络是一个系统工程。它要求培训的各环节、培训项目应协 调，使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、 培训对象；其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向，合理确定受训者的总量与 结构；最后还要准确地根据员工的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点 等等。 4.实用性。即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能，即 培训成果转移或转化成生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先，企业 应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。 其次，应让受训者获得实践机会，为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的 知识、技能和行为方式。最后，为培训成果转化创造有利的工作环境，构建学习型组织 。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。 5.长期性和速成性。即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不 断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的。员工学习的主要目的是为 企业工作，所以，培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。许多培训是随经营 的变化而设置的，如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及为掌握已决定进行 的攻关课题、革新项目急需的知识和技能，为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技 能等等。 6.实践性。即指培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法 上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式 的教学，使员工培训有效果。 2. 员工培训的内容与形式 (一)培训的内容 员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适 应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方 面的学习与进步。 1.知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员 工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技 术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组 织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基 础、市场及竞争等等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对 管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要他们掌握心理学、激励理 论等有关人的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。 2.技能的提高。知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位 所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解 能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成 功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读 能力不够会阻碍员工良好业绩的取得。随着信息技术的发展，不仅要开发员工的书面文 字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人际交往 能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际 交往能力等的培训。 3.态度的转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工 作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员 工的工作态度怎样?如何形成?怎样受影响?是一个复杂的理论问题，又是一个实践技巧。 通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者 要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工 作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，规范员工 的行为，促进员工态度的转变。 (二)培训的组织形式 为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，员工培训的组织形式也 多种多样。 1.从培训职能部门的组建看，培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式 和虚拟培训组织模式等五种模式。(1)学院模式。即企业组建培训部门，看起来非常像一 所大学结构。培训部门由主管人会同一组对特定课题或特定的技术领域具有专业知识的 专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。(2)客户模式。即企业组建培训部 分负责满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是 与培训者的专业技能相一致。但培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以 适应这种需求。(3)矩阵模型。即企业组建培训部门能适应培训者既向部门经理又要向特 定职能部门的经理汇报工作的模式。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。 它有助于将培训与经营需求联系起来；培训者可以通过某一特定的经营职能而获得专门 的知识。(4)企业办学模式。利用企业办学组建职能部门趋向于提供范围更广的培训项目 与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者；企业一 些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开 展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。(5)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization, VTO)。它与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从 事某一特定职能如指导设...
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