危机管理6F原则与经典案例
危机管理6F原则与经典案例 Forecast（事先预测）原则 矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从 公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事 件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划 、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正 成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。笔者在长期对企业危机管理 的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。 危机管理6F原则： Forecast（事先预测）原则 Fast（迅速反应）原则 Fact（尊重事实）原则 Face（承担责任）原则 Frank（坦诚沟通）原则 Flexible（灵活变通）原则 Forecast（事先预测）原则 凡事预则立，不预则废！ “防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已 经造成。这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。因而，对于任何组织和个 人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。 在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人 物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧 。而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员 ”。 因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。在危机应 对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人 察觉中将危机化解。 危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先 预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的 最高境界！ 危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决 策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制 在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。 经典案例：清华大学迎接宋楚瑜访问事件 清华大学迎接宋楚瑜访问的事件，将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎 的淋漓尽致。 2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大 学校长顾秉林主持。由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的 现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。活动结束后，顾的失态立刻成为新闻 媒体和网友们评论的焦点。 顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。宋楚瑜演讲结束后，双方 相互赠送礼物，但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物，引起下面学生的一片 嘘声。而收到宋楚瑜回赠的礼物后，对方连说谢谢，顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑 容，却无任何语言回应。 全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品，内容是 清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》：“寸寸 河山寸寸金，侉离分裂力谁任？杜鹃再拜忧天泪，精卫无穷填海心！”当顾秉林念到“侉 离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了，后经人提醒才得以圆场，引得现场观众及清华学 子们笑声连连，相当尴尬。 案例评论 这首诗是用小篆写的，如果一点不了解这首诗，要当场认清并正确读出这些小篆并不是 一件简单的事情。但这首诗并不是很生僻的一首诗，2003年6月温家宝总理在香港礼宾 府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲，引用过这首诗。即使在此之前完全不知道这首诗 ，在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧，如果打算当场念出，怎么也得请作者 或认识的人读一遍并记住。 诚然，术业有专攻，没有人能够做到对所有的领域都非常熟知。客观来说，中国优秀的 政府官员、大学校长和商业精英中，不能完整读出这首小篆作品的也不在小数。顾秉林 在他所从事的领域内，是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家。但由于缺乏应有的重视 和事先计划准备，在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相，令顾秉林和清华大学的 形象严重受损。 与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是，由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准 备，宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评。有关媒体介绍，宋楚瑜对于其在清 华大学的演讲相当重视，演讲稿总共长达5000余字。据了解，这份集体创作的演讲稿经 过了至少三次的重大修改。为慎重起见，演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾 馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿，一直忙到第二天的凌晨三点才定稿。 整体来看，在赠送纪念品之前的活动还是比较成功的，但这个小小的赠送纪念品却让人 们大出所料，并深感失望。组织如此重要的接待活动，如果事前做过充足的计划和预测 准备，如果顾秉林对主持词和主持程序做到心中有数，如果事先将赠送的书法内容通读 一遍，将绝对不会出现这种尴尬结局。 无疑，清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的。在一位位名人、一个个 知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天，我们却仍然没有任何理由站在远处观望 着别人的失误而暗自庆幸。同样的错误，发生在别人身上可能只会造成一时的挫败，但 倘若真的发生在我们身上，可能就是一场灾难。所以，善于从他人的失误中发现自身问 题，找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防，是管理者们永远不可停止 的任务。 而对任何组织和个人来说，危机管理，任重道远. Fast(快速反应)原则 从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须 要迅速、果断。危机的发展具有周期性：酝酿期、爆发期、扩散期和消退期。与之相对 应，危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长。因此，越早发现危机并 迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。 危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉， 早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战 机。 在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危 机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。 同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解 组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了 主动。 典型案例：2003年春季SARS事件 在SARS事件发生三年之际，让我们再度重温整个事件过程，可以清晰的发现政府在SARS 事件中的反应速度对危机应对的巨大影响。2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出 迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失 。4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控 制并取得最终胜利。 2002年11月，中国第一例非典病例于广东佛山出现。 2002年底，非典开始在中国南部广东省传播流行，并相继导致部分医疗系统人员受到感 染，甚至死亡，有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播。 2003年春节长假后期，广东进入SARS病发高峰期，关于非典型肺炎传染并死人的惊人消 息也开始在广东大范围传播。 2003年2月8日到10日，随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺 失，关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻，终于演变为 一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮。 2月10日，政府官方开始解禁，媒体终于获得许可对非典进行公开报道。媒体的大规模介 入迅速扼制了已在广州市民中蔓延多日的恐慌，对板兰根、白醋、口罩的抢购也于11日 至12日基本平息。 3月初，非典疫情发病区域发生转移，由粤、港转向北京。 3月5日，全国“两会”在北京召开，新闻媒体对非典疫情的报道再度“集体失语”。 3月18日，两会闭幕，美国对伊拉克开战，非典继续在中国肆虐。 4月2日，世界卫生组织发出55年来第一次旅行警告，劝告人们不要前往广东和香港。 4月3日，卫生部长张文康举行记者会进行回应，声称中国非常安全，“非典”疫情已经受 到有效控制，北京只有12例“非典”。 4日9日，北京市民蒋彦永对非典疫情实情进行披露的信件在海外新闻媒体及网站上刊登 。一时间，“中国新闻封锁导致SARS蔓延”等评论纷至踏来，中国政府承受巨大的国际压 力。 2003年4月，各省市相继出现“非典”病例，非典在全国范围内爆发，形势万分危急。 4月17日，中央终于做出果断决策，全民动员抗击“非典”。 4月20日，中国迎来抗击“非典”的历史上转折点：非典被列入法定传染病、张文康、孟学 农被免职、全国“非典“疫情要求一天一报。 4月20日之后，全国形势开始明朗，抗击“非典”取得最终胜利。 6月24日，世界卫生组织宣布结束对中国的旅游警告。 典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件 埃克森公司是一家规模宏大的石油公司，其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公 司之榜首，它的业务范围遍布全世界。然而，由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次 油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。 　　1989年3月24日，埃克森公司（Exxon）的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号 (The Exxon Valdez)在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油泄出达800多万加仑，在 海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带。事故发生地点是一个原来风景如画 的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少 鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。 　　事情发生后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效 措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来 愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，25万只海鸟、2000多只海獭和至少 22只鲸鱼死亡，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。 加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不 顾的恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。埃克森公司一下子 陷入极被动的境地之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美 元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该 公司的产品。 埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例，其失败之处集中表现在对危机事件的反 映迟钝。漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言，埃克森公司不仅没有第 一时间反应展开补救行动及对外公布信息，还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除 油污等来推辞自身责任，最终引起政府和媒体公众的强烈不满。由于延误了危机处理的 最佳时机，埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖 媒体铺天盖地的批评指责。 如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大，如果埃克森公司能及时同 政府、新闻媒介和环保组织进行沟通，绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责 难。反映迟缓、贻误战机，对fast原则的严重忽略，最终令埃克森遭遇到自身形象损失 和巨额经济赔偿的重创。 何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原 则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实 事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情 、理解、信任和支持。 对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企 业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背fact原则弄虚作假、封 锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给 组织造成不可挽回的损失。 典型案例：广州地铁家属免票事件 事件概况： 2005年12月，广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会， 原本非常普通的一场价格听证会，却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极 富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注，也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷 入舆论漩涡的中心。 在听证会上，有市民代表提出质疑，“地铁公司除了政府规定的票价优惠政策以外，对地 铁员工也实行免票政...
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