十三、协助下属解决问题技能训练
协助下属解决问题技能训练 目的 一、 分析目前处理下属问题的方法。 二、 掌握确认下属所存在问题的方式。 三、 掌握帮助下属了解和解决问题的方式。 四、 开发问题界定和解决问题的能力。 处理下属问题的检查表 作为一名管理者，要花费很多时间来处理下属工作中出现的问题。同样，你的上级也同 样花费许多时间来处理包括你在内的下属工作中所遇到的问题。 这个检查表是为了帮你弄清你处理下属问题时的行为类型及躲避处理下属问题而设计的 。 一、 举出一些例子。这些例子包括两类： 当你去找领导讨论一个特殊的问题或因困难而寻求帮助时，你区分出两类情况，填在下 面相应的栏目里。 1． 帮助你弄清或解决问题的例子。 2． 回避解决下属问题的例子。 二、现在考虑你的上级在处理你的问题和对待你的行为时的表现。同时花一些时间想想 你自己在处理下级问题时的行为类型。依然按两类填写： 1． 帮助下级弄清或解决问题的例子。 2． 回避解决下属问题的例子。 处理下属问题 一、 有效的管理包括借他人之手完成工作。 二、他人的从事工作中回避问题和困难。 三、管理者应能： 1． 确定下属何时遇见问题； 2． 了解这些问题的关键所在； 3． 在下属共同解决问题。 确认问题：线索 一、 发现偏离常规的行为 二、做了什么或没做什么 三、提出了什么问题或没提出什么问题 四、人们如何看待问题 五、 是否回避与他人接触 六、 气愤 七、 迟到 八、 缺勤 九、 呆想 十、 烦躁 十一、 能够看到或感觉到他们的感受 了解他人和他们的问题 一、 了解来自于有效的沟通 二、缺乏有效沟通的表现 1． 我们可能会感到不能真实地表达自己的意思； 2． 我们也许不能充分地了解我们自己； 3． 观念难以表达； 4． 同样的话对不同的人来说意思不同； 5． 我们只能听到我们自己想听的东西； 6． 为了组织自己的发言，在别人谈论时不去倾听。 调查问题的技术 一、 开门见山式 1． 你打算谈些什么？ 2． 告诉我有关情况？ 3． 如果我能的话，我会帮助你。 4． 我们随便聊聊也许会有帮助。 5． 我会尽量帮助你。 二、被动式倾听式 三、认同式 1． 眼睛接触。 2． 点头。 3． 如下表示：嗯！ 是！ 对！ 我想是！ 我知道！ 四、 主动倾听式 1． 给予反馈。 2． 释意，例： 下级：我不停地干，还有那么多的活儿要干 上级：你是说工作太多了。 下级：这本说明书没用，根本无法了解怎么用。 上级：你觉得难以掌握是吧？ 处理下属问题提要 当你的下属在工作中或因个人原因遇到一些问题的时候，他们工作的有效性和你所领导 的部门，就会蒙受损失。作为一个管理者，有能力确认下属的问题并帮助他们加以解决 ，使其恢复工作的有效性，是十分重要的。 有了问题向上反映，特别是向高层领导者反映，也许并不那么容易。因此，作为一名管 理者，需要注意下述征兆： 1． 沟通上存在障碍； 2． 绷着脸或发脾气； 3． 回避你； 4． 缺勤； 5． 经常烦躁； 6． 走神； 7． 拖拖拉拉； 8． 萎靡不振或情绪低落； 9． 经常说怪话或讽刺人； 10． 工作比平常慢一些等。 当出现上述症状时，就等于告诉你出现了问题，而下属往往很少告诉你出了什么问题。 帮助你的下属清楚地确认问题，经常是件困难的工作。我们必须认识到，清楚地、准确 地了解下属正遇到的问题是不可能的，而只能推测。要了解问题实质的所在，只有寻找 和解释来自于他们的信息，包括语言的和非语言的。 你与下属间存在有效沟通的时候，你的感受和思想就会与你的下属相当一致，从而能够 解释他们的行为。 真正了解下属的情况远比想象的要少，因为： 1． 人们不总是毫无拘束地表达自己的真实想法； 2． 人们也不总是了解自己的感情； 3． 感情时常难以用语言表达； 4． 同样的话对不同的人来说意思不同； 5． 我们时常只听到我们自己喜欢听的话； 6． 时常在别人表达自己的观点时，我们则思考自己的发言等。 你如何才能帮助下属解决问题呢？ 你可能通过下面六个阶段帮助他们解决问题： 1． 确认并解释问题； 2． 形成解决问题的方案； 3． 评价解决问题的方案； 4． 制定决策； 5． 贯彻执行决策； 6． 对执行结果进行评价。 作为管理者，发现并解决问题是你的职责所在，为了有效地解决问题，应使用下列的调 查技巧： 1． 开门见山式 对下属存在的问题进行调查时，你需要邀请你的下属来共同解决问题。这时，你可以采 用开门见山式的调查方法。 例如： "能否给我谈谈那件事？" "关于这个问题，我能帮你什么忙？" "我们随便聊聊也许对解决问题有所帮助"。 "告诉我是怎么回事？" "我会尽力帮助你。" 这时，你要表示出愿意倾听并帮助下属的意愿。你的下属或许不想为他们的事麻烦你或 占用你的时间。 2． 被动式倾听加认可 这种方式即是你在倾听下属表达自己的思想时，采用语言或非语言的行为来表示你在很 注意接收他们发出的信息。 例如： 1) 直视对方的眼睛； 2) 点头； 3) 用语言表示，如"我知道"、"的确"等。 3． 主动式倾听 采用这种方式时，你需要表明你了解下属所表达的含义。一般来说，常用的技法有以下 几种： ① 反馈。用你自己的话表述下属所表达的意思。 例如： 下属："我想今天的会没有什么结果。" 上级："你是说对这次会议非常失望？" ② 肯定或否定。即是你对下属的表达给予肯定或否定的反馈。 例如： 肯定："对，是这样"。 否定："不，你的理解不正确。我是说……" 结论 作为管理者，你要帮助你的下属自己动手解决自己的问题，这样会帮助他们： 1． 更少地依赖你； 2． 进行自我指导和获取更多的自我满足； 3． 更有效地解决自己的问题。 这样一来，你就能从仅凭一点点信息就试图寻找解决问题答案中解脱出来，也将使你成 为一名更有效的管理者。 最后，当你这样做了，你就能更清楚了解下属的问题，并提供有效的指导。 角色扮演活动说明 这部分练习的目的，是为了给你一个开发自己确认下属问题和解决下属问题技能的机会 。不象你在正常工作中那样，因为在这个练习中，你会从你的同伴和观察者那里获得反 馈信息。 在这个角色扮演练习中，共有三个角色；管理者、下属和观察者。每个学员都要担任一 个角色。为发展自己的管理技能，扮演管理者的人显然得到一次学习机会。对于观察者 来说，他所得到的训练在于提高观察技能并得到有益的启示。 1． 分成三个人一组，然后分派所要扮演的角色。每个人的角色20分钟一换，其中12分钟是 管理者和下属的角色扮演时间，其他8分钟观察者进行反馈和讨论。 2． 扮演下属角色的人，要根据你以往的管理经验确定一个问题。这个问题应是一个典型的 、真实的问题。在练习开始之前，不要告诉其他人是个什么问题。 管理者角色 最近，根据一些线索，你认为你的下属遇到了问题。当你看见他一个人在办公室的时候 ，你想看看究竟发生了什么问题，以便解决它。用"开门见山式"开始谈话。你的目的是 搞清到底发生了什么问题，确定问题的特征，并帮助下属寻找解决的方案。你试着采取 被动式倾听和主动式倾听的方式。 下属角色 你在最近的工作中遇到一个问题。你的上司看见你一人在屋，想跟你谈谈。或许你有能 力解决自己的一部分问题。 观察者角色 你是一名观察者，要观察管理者与他下属的一次谈话。然后给大家一些反馈，特别是管 理者。 你要注意管理者是如何确定存在的问题，如何确认问题的特征和如何帮助下属寻找解决 问题方法的。观察被动式加认可方式和主动方式。下边的项目是为帮助你观察而设置的 。 一、 管理者是如何开始谈话的？ 二、在下属说话的时候，管理者是如何保持沉默的？采用了哪些认可的方式？用了什么 短语？ 三、管理者如何进行有效的倾听？是否给出确切的反馈？这对下属有否帮助？ 四、管理者有否其他解释？是什么？ 当你完成观察以后，你有机会给他们反馈。这也是在提高你自己在描述方面的技能。要 记住，你是在帮助他们，而不是批评。 对工作中行为的反思 现在用一点时间分析一下： 1． 你和你的上司是如何处理下属问题的？ 2． 用什么方式确定和解决问题？ 3． 在工作中，对解决下属的问题方面，你有哪些见解和经验？在这个训练中的收获是什么 ？ 一、 考虑一下你处理下属问题所采取的方式。在解决下属问题中。你能采用什么有效的方式 ？ 二、现在，试着就一个问题确定你改善处理下属问题方式所需采取的步骤。 三、在改善和提高处理下属问题的技能方面，其他人能帮你什么？要尽可能实际。
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