做教练式的经理[1]
第30讲做教练式的经理 【本讲重点】 教练式经理的六个要点 教练式经理需要注意的两个问题 【自检】 有一个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然 而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企 业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。 教练式经理的六个要点 1.言传身教 不仅中国的传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言 传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时 候你能摆平。 【案例】 看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小 李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导： （1）直接讨论 肖经理接着问： [pic] 肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。 （2）引导性活动 [pic] 在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困 难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属 就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导 。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长 大有好处。 2.教练的目的在于帮助下属学习 教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿 不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的 演示告诉他应该怎么来做。 |误区 | |○一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。| |○逼着下属学习。 | |○这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的| |。 | 3.协助下属解决特定的问题 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他 特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真 正地协助下属提高。 【事例】 小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经 和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？ |正确的辅导 |不正确的辅导 | |就其中某一个关键环节，或|认为小李不掌握大客户销售的| |者是导致销售失败的环节进|技巧，从头开始辅导。 | |行讨论。 | | 教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。 （3）运用的时间要很短。 不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。 4.直接运用在工作上 经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果 下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知 识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和 具体工作相衔接的教练不被倡导。 |正确的辅导 |不正确的辅导 | |“既然问题出在缔结协议的时候|给小李讲市场销售学的基 | |，我建议你下次采用优缺点法 |本知识。 | |：明确帮客户列出购买的原因 | | |，及反对的原因，利用这种方 | | |式来取得客户承诺”。 | | |可以直接用在销售上。 |不能直接用在销售上（间 | | |接） | 5.了解下属的需求 下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以 上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距 ，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作 ，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下 属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 【忠告】 并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。 6.不要一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平 ，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对 这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工 作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问 题时再进行教练。 教练式经理需要注意两个问题 除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题： 1.精心甄选人员 在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都 很苦恼，不知道该怎么办。 解决办法： （1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。 （2）尽量提供良好的工作条件。 |提示 | |①职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加 | |到新进人员的甄选中，并且要有否决权； | |②职业经理甄选应聘者的能力和技巧。许多职业 | |经理并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往| |在甄选时没有挑选出合适的人员； | |③职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的 | |事。 | 2.了解下属的意愿 有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地 辅导、建议，下属也不予重视。 这是为什么？ 有一个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的 差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的 意识，给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一 定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩 效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。 |辅导需求是 | |“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不| |足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足| |，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善| |这一不足的强烈意愿，那么，这还不是下属的辅| |导需求。 | 【自检】 在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导 需求可能有： ①目标客户甄选； ②客户的接近； ③如何让客户认知我们产品的品质； ④如何使F&B效果最佳； ⑤SPIN中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法； ⑥哪种CLOSE最佳。 …… 经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（ 缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选 、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此 ，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。 从肖经理的分析中，你得到了什么启发？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因 | |素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的 | |那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善 | |。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅 | |导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么 | |，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。 | 【本讲总结】 现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教练。只有当好一个教练，才 能做好一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注 意的一些问题，如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第31讲授权的涵义 【本讲重点】 授权是什么 授权不是什么 授权的障碍 【自检】 请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否 能够授权。 授权是什么 管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？ 1.授权就是通过他人来达成工作目标 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设 定的工作目标进行工作。 【自检】 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源， 并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个 员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直 到它们被完成。 第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定， 而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征 求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进 行。 你将采用上述哪一种方法呢？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一| |种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作| |时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及| |发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为 | |本”、“团队精神”的管理方法相违背。 | |后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力| |分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策| |权。 | 2.授权只是授予权力 每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、 对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。 授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下 属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任 。 3.授权要有适当的权限 授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需 要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项 工作。 4.授权就是要授予决策权 授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办， 而是对事情的决策权力的授予。 【自检】 市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许 多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作 ，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、 一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由 于要等他来决定而丧失了机会。 请你为史经理想一个更有效率的工作办法。 ____________________________________________________________________ __________________________________...
做教练式的经理[1]