信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡
信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 [pic]在信息时代业绩评价至关重要。平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具， 它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起 来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与 企业的战略目标保持一致。平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：财务方面 、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述 ，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成 的评价考核的整体。本文最后通过实例介绍了平衡记分卡的实施过程。 关键词 平衡记分卡 业绩评价 建立与实施 人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求 更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生产转向多品种 小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量 就不能管理”。传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业 未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通 过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。 看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控制的管 理；达到合理利用行业制造资源、快速响应客户需求以最终提高行业市场竞争能力的目 的。 一 平衡记分卡(Balanced Scorecard) 针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业 总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分 卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具， 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检 查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供 了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方 法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架， 一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员 工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织 的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。记分卡的四个方面使一种平衡得 以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目 标和较软的主观目标。 （一）平衡记分卡的四个方面 财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了 财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示 企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括 ：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、 销售利税率等。 客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分 ，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客 户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务 目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视 的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得 长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的 需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来 说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未 来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要 。 学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学 习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一 般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距 。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统， 并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡记分卡的学习和成长方面得到阐明。 （二）平衡记分卡中的因果关系 一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和这些结 果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡记分卡业绩评价体系每一项评价方 法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组 织。平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果而没有绩效 使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成 功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但 是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财 务绩效的提高，即达到既定的目标。出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果(滞后 指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。 [pic] 图1 平衡记分卡的因果关系图 平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系， 对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是 各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形 成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回报率可以是财务方面的一项 记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这 又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计 它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好 的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量 的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营 过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善， 包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面 质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现， 只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可 以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。 建立平衡记分卡步骤 建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的 使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡记分卡的制定开始于企业战略，所以它反 应的是企业高级主管班子的集体智慧和能力，如果没有高级主管的积极参与，就不应该 制定平衡记分卡。制定平衡记分卡通常包括以下步骤： （1） 为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员 在企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡记分卡的主要 意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡记分卡总体设计的重 任的人选。 （2） 选择适当的企业部门 设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。最初的平衡记分卡 过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整 个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品 和客户、销售和流通渠道和生产设施。同时，该部门应容易制订全面对务业绩评估手段 ，且不涉及同企业其它部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其它业务 部门的关系，使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。 （3） 就该部门的战略目标达成共识 设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对 平衡记分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业 的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定 。 （4） 选择和设计评估手段 该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估 手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对 于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。 （5） 制定实施计划 以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡记 分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来， 负责在企业内部传播平衡记分卡，并帮助下级下放权利的部门制定实施计划。直至完全 建立一个全新的执行信息制度。 （6） 通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。 制定平衡记分卡一般持续3月的时间。在制定过程之中，主管人员可以有充分的时间考虑 平衡记分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡记分卡 的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到 记分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。 实施平衡记分卡的例子 罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。80年代，水下建筑行业 竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望与自己的供货商 发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。 企业制定了远景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先 地位。” 该远景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度； 安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克 沃特企业又把远景规划和战略目标转化成平衡记分卡的四套绩效测评指标。 [pic] 图2 罗克沃特企业的平衡记分卡指标 （1） 财务指标： 包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可 靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃持的 管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销 售储备有助于减少绩效的不确定性。 （2） 顾客方面：罗克沃持企业希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是指想建立高附加值 关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。企业设立了价格指 数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生 意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调查分析，并统计企业市场份额。 （3） 内部过程： 为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了一个项目从启动(认识到顾 客的需要)到完成(顾客的需要被满足)所经过的生命周期。对项目周期中的五个业务程序 阶段。都一一制定了测评指标。这五个业务阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论 新工作的小时数；争取：投标成功率；准备和交付：项目业绩效率指数安全/损失控制， 返工率；终止：项目终止周期的长度。 （4） 创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特这 类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩 展的产品和服务创新。为了同时促进产品／服务创新和业务改进，企业认为有必要为雇 员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用 来衡量是否创造了这样一种氛围。总的评价体系如图2所示。 结语 平衡记分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。 在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及到企业的财务数据，企业生产运作过程中 的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础数据的统计基础之上 得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享；手工的方法显然已经不能 满足平衡记分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开发平衡记分卡管理工具软件成为 推广平衡记分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡记分卡软件工具，并能够与ERP系统 实现集成。 平衡记分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的过程有 着联系同时也支持这些...
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