什么是全面成本管理体系TCM
什么是全面成本管理体系TCM？ 公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本 。满足客格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财 务人员是不够的。 　　企业的全面成本管理体系TCM（Total Cost Management，TCM）中要体现成本管理中的“三全性”-- 全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部 门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的 科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的 主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（TC M）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性 ”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参 与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性， 让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致 性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 　　在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务 人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上，能 事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准成本， 就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说：“全面成 本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。 　　预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预 测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财 务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经 理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。执行制度是在预算体系下，建立相互 监督制衡的监督执行机制。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护 ，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。可以说：“全面成本管理（TCM） 体系的控制是预算与执行制度”。 　　在全面成本管理体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分 析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制 度。它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果，因此，通过成本核算去 管理成本是无法事先获取成本的信息。但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与 CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可 以说：“全面成本管理（TCM）体系的平台是成本核算制度” 　　摸拟公司制度：将公司内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方 式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成各部门的一项基本 工作。将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；让现场单位的各员工追求低成 本的生产方法， 建立起经济成本控制方法。通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注 、转化为中低层的日常管理控制。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的载体是模拟公 司制度”。 　　一流企业所要求的报价资料 　 在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。例如与欧 美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的 项目，如： 　　原材料单价 　　原材料损耗率 　　设备加工费 　　人员加工费 　　材料管理费 　　间接管理费 　　运输包装费 　　税率 　　利润 　　等等 　　最后一项为报价。他们的这种报价要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采 购合同时就可以逐项目进行谈判。另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程 。以下事例将帮我们更好地了解标准成本。 　　某产品设计用了20个3×8mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程） 的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品 仅紧固螺丝的标准人工成本为：20个×3秒×5元/3600秒＝0.08元. 　　要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制 定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。因此， 在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。同时，通过标准成本的 建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度 出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。 （有关TCM详细资料请参阅本公司网页“知识库”中相关内容） 建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍 　　建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公 司在实施TCM后的一个改善成果。 　　在封箱工位，实施TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本 大幅度降低。 　　1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低 7%。 　　2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。购入单价 从17.8元/卷，降为14.5元/卷(长度相同)。成本降低18.5%. 该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为： [4000卷×17.8元/卷×7%＋4000卷×(17.8-14.5)元/卷] ×12月 =218,208元/年 　　事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善 也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。象这样的改善往往只有在全员参加的成本 管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现， 自然浪费将继续发生下去。 　　重要的是构筑TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的 金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运做的意识，如：能用150平方米做 好工作，绝不使用160平方米，那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来！ “改善”是一种经营理念 在国内不少企业管理者看来，“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需 要流程再造、需要TPM(全面生产管理)、需要6SIGMA，但“改善”实际上是一种经营理念， 是企业文化中最具活力的部分。 改善是一种经营理念 美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程——不断制定并达 到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。1993年版牛津英文词典 中这样定义“改善（KAIZEN）”：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人 员的效率等。 国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产 技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、 令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有 争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的 ，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来 说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。 相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效 果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性 的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工 作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长 期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的 过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗 费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC（全面质量管理）、QCC（品管 圈）等都可以浓缩成一个名词——“改善”来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理 的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的 成果。 达标——被动式的管理思想 过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识 国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定 的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个 标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指 导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位 主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么 你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明 明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济 时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预 ，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思 想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。 上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，而是对许多企业共性的要求，比如 要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完 好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能 保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管 理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备 管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗 颜。“达标”意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作 ，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相 同的。 在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也 是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨 产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以 内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这 条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还 是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是 一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比 较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。 此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线 。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高， 此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。 改善——主动式的管理思想 改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期 更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧 与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去 达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！ 当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做 一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。 达标大都是封闭式的管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改 善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期 更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。 改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制 造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月 改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形 成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示 等充满活力的改善氛围。有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产 出来。 下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例： 某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件...
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