什么对企业真正有效
什么对企业真正有效 4+2 what really works 第一部分 为何是4+2 1. 4+2等于企业成功 数十年来，企业界最令人不解的问题之一就是，在经济最不景气的时候，为什么仍然 有少数公司能够欣欣向荣，而不像其他同业在不利的经济环境下痛苦挣扎。 你也许认为，成功的企业一定拥有一些失败的企业所不懂的秘决。因此，经理人对专 家意见和实战手册笃信不疑，也逐字揣摩那些传奇性企业首席执行官的金玉良言，例如 通用电气的杰克·韦尔奇、联信的拉里·博西迪、IBM的郭士纳等，他们的著作吸引了全球 企业界人士的目光。这些赫赫有名的企业家的确提出了一些实际解决之道。 但是这类解决之道是根据个别企业本身的条件和独特的情况而量身定制的，并不具备 普遍性，因此不宜直接移植。同样地，许多管理大师会说，根本解决之道就在于认真专 注于某项新发明管理方法或管理原则。诸如学习型组织、矩阵管理、目标管理、巅峰效 能、流程再造、团队式管理、全面质量管理。 这类理念有时候的确很高明，也很有用，但效力却不能持久，起初是经理人太忙，无 法像这些原理的创始者所期望的那样有效地吸引或应用，结果这些方法流行一阵子后就 风光不再。批判的声浪随之而起，之后更因为成效不彰而让人丧失耐心，很快地，这些 方法就被弃用了。 因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”这个大诘问仍然悬而未决，不但找不到解答 ，甚至于，人们连该怎么发问都搞不清楚。 一百多年来，经理人一直在猜想经营企业最重要的是什么。经理人施行一个又一个当 红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？ ”这个问题，就像许多难解的谜题一样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺 乏严谨的研究和坚实的证据。现在，我们就告诉大家第一本能够找出企业成功基本之道 、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。 本书就是这样一本著作——全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。本 书并非听途说或是仅凭个人直觉臆测，而是根据一项大规模的研究计划撰写而成，采取 严谨的科学方法，并且经过客观事实的验证。 长青计划——找出企业成功之道 “长青计划”首次采用严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。这项计划动员了五 十多名一流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核实、分析数 十家企业在1986至1996年间的情况。根据这些研究结果，提出的“4+2方程式”也就是本书 的核心所在。 基本上，我们发现有8项管理实务：四项主要，四项次要。与企业绩效有直接的关联 。至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”（total return to shareholders TRS）为标准。我们发现，成功的企业在四项主要管理实务上都表现优异，同时也在四项 次要管理实务中，至少有二项表现杰出。因此我们称为“4+2方程式”。失败的企业则在这 几项管理实务上表现都不佳。 对经理人而言，这个方程式能够有效指引他们，真正重要的是那些因素，究竟那些关 键的管理实务能让企业永葆成功。此外，长青计划显示，在上述八项管理实务中，成功 企业在每一项都有典型做法，我们将之称为“准则”。这些准则可为经理人提供实用的标 竿，以进一步强化这八项管理实务。 4+2：企业的成功方程式 长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们一开始选择的200种管理实务，经过研究 后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败与TRS无关。不过我们 发现，有八项一般性的管理实务和TRS之间有明确而显著的关联性，其中四项是主要管理 实务，另外四项是次要管理实务。 简言之，这四项管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。四项：管理实务是人 才、领导、创新、兼并和合作。 如果一家公司在四项主要管理实务上得分都很高，而且在四项次要管理实务中有任何 两项得分很高，也就是合乎所谓的4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能 够创造股东价值。事实上，4+2管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。 持续遵守4+2方程式的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。 简单得可怕，因为很难做到 长青计划的研究结果对经理人有何意义？基本上，这个研究结果让我们了解成功为什 么如此难于捉摸，为什么很少有公司能够永葆成功。如果一家公司在所有四项主要管理 实务和二项管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。反之，如 果一家公司的四项主要管理实务表现不佳，或者有二项次要管理实务不佳，那么这家公 司就很有可能成为“失败者”。简单地说，公司必须同时全力推动六项管理实务才能脱颖 而出，如果这六项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续 一贯地保有“成功者”的地位，才会如此困难。 第二部分 四项主要管理实务 2. 战略必须清楚专注 长青计划最有趣的发现之一就是，在200项普遍受到认可的管理实务中，绝大多数居 然与企业是否跻身“成功者”并无关联。当然这并不表现这些管理实务会起反作用，而只 是代表它们并不是导致“成功者”成功的关键因素。在某些案例中，长青计划的结论可说 是推翻了一般公认的看法。 举例来说，无论公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取 低成本竞争，都与公司是否成功没有直接关联。这种战略定位的抉择对于公司是成是败 ，并不会造成太大的影响。 此外，当“成功者”企业对战略进行根本性的变革时，并不一定是出于某位高层主管的 高瞻远瞩或是因为管理层有所变动，也不一定是为了购并企业或是听从顾问的建议。同 样地，无论是专利情况的变动或是打算模仿对手的战略，也都不会对“成功者”的战略变 革产生重大影响。 “成功者”企业制定战略的流程也不是这些公司之所以成功的关键因素。无论组织内各 阶层是否全员参与，或长期规划和预算编列是否纳入流程中，对于“成功者”企业如何制 定战略都没有重大的影响。 大多数经理人应该都同意，至少就原则上来说，主要的战略焦点应该是核心业务的成 长。然而，组织里的每个单位都在不断要求更多的支持，因此有大多企业领导人会在一 时冲动之下，把资源用到次要目标上，任由核心业务受到漠视。成功的企业绝不会发生 这种事情。 现在，让我们逐项考察战略管理实务的五项准则。 1. 战略要建立在清晰的顾客价值主张上 与其说价值主张（value proposition）是描述你“希望”成为什么，还不如说它描述你“实际”是什么。价值主张是 以下两者的交集：一边是公司提供产品或服务的能力，一边是目标市场的需求和期望。 长青计划的分析结果显示，清晰的价值主张是成功战略实务的重要一环。“成功者”企业 对于自己的目标太阳辐射会进行深入而确实的了不起解，同时也会确实地评估自身的能 力，根据这两者的结果来制定价值主张。 2. 由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为 内在主导的人往往根据自己的经验和想法做出决策与行动，而他人主导的人则在行为 上比较容易受到其他人的看法和要求的影响。和易受他人意见与态度左右的人比起来， 内在主导的人要健康快乐提多，不过，这一法则可不适用于商业，长青计划的研究显示 ，每一个产业的“成功者”在制定战略时，事实上，这些战略都是由外而内制定出来的。 这一点看似简单，但是许多零售商却坚持根据自己的“本能”来设计公司的战略，夸耀自 己对市场的“感觉”很准确。即使推出的产品失败了，它们也坚持自己只是“比潮流领先一 点”。 3. 保持警觉，随市场变化来高速战略 长青计划显示，“成功者”企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观察相关行业 的情况。因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，设法由一些你认为 不值提花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。这些新竞争者在设法取得一小块立足 之地后，就会开始攻击你的主力产品线。持续追踪这些市场边缘的潜在对手，了解市场 和相关技术的所有趋势，这些都令人望而生畏的困难任务。 4. 与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略 战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向执行战略的人：公 司经理人和员工说明并解释这项战略，不过那只是第一步而已， 长青计划的研究显示，和顾客分离战略是所有成功企业都具备的特色。与公司客户和 一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。跟顾客分享 公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推销给顾客。除此之外，这么做 也能够在由原料、成品到销售的供应链中，将顾客纳为佳作伙伴。 5. 持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域 每家公司的董事会一听到“成长”一词就会心跳加速。企业领导人虽然口口声声谈论获 得的成长，但内心根深蒂固的梦想却是更大的规模。成长代表进步，证明组织充满活力 ，因此可以振奋人心。除此之外，成长也是市场评断一家公司最主要的标准之一，追求 成长的战略能让股价上涨。 问题是，许多公司用错了方法：它们抓住每个看好的机会来扩大版图，抢进不熟悉的 市场，收购在产品或文化上南辕北辙的公司。结果徒然造成情势混乱，绩效衰退、获得 不再。 长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察一些最成 功的组织所采取的延伸战略（stretch strategies），可以发现它们设定的目标是核心业务在5年内成长一倍，也就是每年都要 有15%的成长率。若把时间拉长为10年，这些公司还发展出了第二项与核心业务相关的业 务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发 新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。 企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。这么做还有一个很 重要的原因：任何一个市场区域都有自然的成长极限。当公司察觉到某一竞争对手即将 改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，这样的时刻必然会成为一 个转折点。有些公司肝忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收入，但是这 么做很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。 一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就开始培养下 一个成长性业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是 企业致胜的不二法门。 3. 执行必须毫无瑕疵 现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，公司在运营上必须表现卓越，但是这 并不容易做到。跟前面提过的战略管理实务一样，毫无瑕疵的执行必须信赖认真的研究 、相当的聪明才智，以及持续不断的努力，还必须决心摒弃一些老旧的管理陈规。 长青计划的研究发现，的确有一些管理陈规已经过时。众所周知的一种观念是，公司 应该尽可能把执行工作外包，但是我们发现，公司业务外包的程度和财务绩效的高低并 无关联。公司成功与否，也并非取决于技术投资的多寡，也与企业资源规划、供应链管 理或客户关系管理等系统的投资无关。此外，公司是否采行全面质量管理方案或其他以 执行为导向的措施，也对获利情况没有太大的影响。 1. 持续提供符合顾客期望的产品和服务 长青计划的研究结果显示，成功的公司讲求营运与执行面的技艺，努力达成“符合顾 客期望”这一准则。不过要注意的是，它们并不会刻意提供完美的产品和服务。 这样的研究结果与某些流行的建议大相径同，我们发现“成功者”提供的产品或服务和 同业相比，有时在质量方面未必特别突出。无论是尽力提供最高的质量来取悦顾客，或 是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。因为，产品的质量和所创造的利益并不 一定成正比：除非公司的战略价值主张包含“美完”这一项，否则提供最佳的质量并不能 为公司带来持久的利益。 不过，“成功者”提供的质量的确能持续符合顾客的期望。更重要的是，它们很少发生 质量不佳的发问。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨 不出来，而且根本也不过在乎。但是如果产品质量不佳，服务水准不符合顾客的预期， 所有的顾客都会察觉得出来，一旦发生这样的情况，顾客对公司的信任感就消失无踪。 2. 授权第一线员工回应顾客的需求 企业界人士向来都很清楚，顾客跟公司员工发生互动的时刻攸关重大，与组织的成败 息息相关。传统上，经理人针对这一点所采取的做法是：严格控制第一线员工。要求他 们一旦发现不寻常的状况，就立刻向主管报告。长青计划的研究却发现，成功的企业现 在采取截然不同的做法。这些公司明白，必须授权第一线员工当机立断，同时也必须提 供训练，协助他们有能力做出正确的决...
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