人资源管理诊断分析
人资源管理诊断分析 以下，将列出一些在企业人力资源诊断中会出现的较为有意思和重要的问题。 一、可笑的面试 　　很有必要专门来讨论面试不要做什么。如果你曾经当过老板，你会知道面试时会出 现一些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。 　　知道面试中不要做什么是件有益的事情。比如，接受应试者的邀请赴约就不太合适 。美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主 考官考虑再三还是婉言谢绝了。当然，她也没有给这位白马王子一个工作机会。 　　面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有可能会让人觉得你有各种歧视和偏见。 比如说，尽管你可以问应试者能否满足工作岗位的要求，但你不能问他们是不是有不方 便之处，不该问什么你必须在心里有一本账。视情况而定，下面所提到的各项话题，你 若大开尊口，则会给你和你们公司惹麻烦的： （1）应试人的种族或皮肤颜色； （2）应试人的出生地； （3）应试人的性别； （4）应试人的婚姻状况； （5）应试人的宗教信仰； （6）应试人有无犯罪记录； （7）应试人身高、体重； （8）应试人负债情况； （9）应试人的不方便之处。 　　关键的问题是，上述任何一种话题都不足以决定应试人是否胜任拟聘职位，你应该 直截了当地问哪些与胜任工作有关的各项要求。反其道而行之，只好法庭上见。 二、晋升管理的主要问题 　　晋升管理采用年功主义的方式有其好处。可是，这种年功主义的晋升不能带来长期 的效果，稍有滥用或不公平之处，便会显著地降低从业人员的工作积极性，这对企业将 是非常有害的。因此，必须考虑采用能力主义的晋升管理。 　　晋升管理的关键是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力 。企业应如何做到这一点呢？ 在进行晋升管理时有下列问题： （1）职务岗位的不足。在快速成长时期，企业因扩大规模，相应地增加新的职务岗位。 可是，在稳定成长时期，由于企业规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的不足问 题也日益深刻化。 　　在这种情况下，现在开始了以能力和热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务 申请制等任命方式。 （2）管理职务要求的能力、作用的变化。随着技术革新的加速发展和企业环境的显著变 化，管理职务要求的能力和作用也将发生变化。如何对策已成为当务之急。各企业通过 职能资格制度、专门职务制度等，来采取了相应的对策。 三、 领导的错误 (一)以貌取人 　　从前有句名言，叫做“士为知己者死”。用今天的话来讲，那就是“所有的人都愿为最 理解自己的人而尽力效劳”。如果领导缺乏鉴别下属的能力，下属绝不可能萌发积极性， 而且也不肯听从呼唤。今天的上下级关系也是如此，作为领导，必须公正待人，挑选有 用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导的首要任务。 　　从来就有“事在人为”这句老话，而真正能够理解这句话的意义，并能坚持照办的企 业管理者却寥寥无几。从战前就经营有素的大公司，地位越稳定，越容易忘记“事在人为 ”，这充分说明他们的领导思想已经僵化。战后取得辉煌发展的日本光兴产业公司的创办 人出光佐三，在其创业时期曾四处奔走网罗人才，由于他求贤似渴，才创成现在这样的 辉煌局面。在同行中规模首屈一指的住友银行，专以罗致人才而闻名于世，他们以堀田 庄三总经理、浅井孝二副总经理和董事组成的最高会议，花费时间最多的事务，并不是 审查贷款账目，而是鉴别和选择胜任领导的人才。 (二)反理性的世俗偏见 　　实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法 。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响， 导致选人失误，主要的表现有四个方面： 第一，重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性， “女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上 的差异和其他因素影响，女性在有些方面的素质确实不如男性。但女性中不乏有才华和 出类拔萃之人。应该承认，环境造就人。女性成才不能不受到环境的影响和制约，例如 不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又 阻碍了妇女人才的脱颖而出，加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步 和发展。其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的。在生理情感 等方面，女性比男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的 原则，要不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念 。 第二，究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上 ，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸 没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错， 无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，可说也是一件好事， 况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。 第三，重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码， 有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍 ，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。 (三)不良领导画像 1.BOSS（头目）型：任何公司都有的“家伙” 　　BOSS这个称呼，有“头目”、“头儿”、“大阿哥”、“首领”、“老板”等等的意思。在美 国部属对上司、老板，惯用此称呼来表示对他们的亲近感。 　　所谓“头目型”的不良管理人员有的表现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿 态去笼络部属，打算借此随心所欲地带动部属。他们行为表现如下： （1）偏袒某部属。 （2）若无其事地破坏规则。 （3）夸示其权威。 （4）采取高压态度。由于知识与行为的差距，导致各走各的路，他本人却对这昏然不觉 ，甚至还以为自己是个“很民主的上司”，殊不知问题就出在这里 2.高材生型 每家公司都有如下的高材生型管理人员。 （1）了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。 （2）责任感很强。 （3）事事以身作则。 　　这样的管理人员，当然赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”管理者。但是，此类 堪做模范型、理想型、标准规格型的高材生型管理人员，仅仅取信于经营者，论及他教 育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地方。从工作场所的实际表现看来，那些被视为 干才的高材生型管理人员，他们辖下的部属，少有以一当十的精锐型人才。 3.官僚主义型 　　将个人以及人为判断的余地减到最低限度，只以法则、规则、章程来推动部属去工 作的上司，叫做“官僚型”管理人员。这种作为，对无能的上司而言，至为称便。因为一 切都依照规程办理，对一个只知明哲保身的消极、无能的管理人员来说，此事最为称心 。此一类型的不良管理人员，其特征为： （1）对某一件事是非的判断基准，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判断。 （2）某一件事即使很有实用的价值，只要不合乎既有的制度，只好束之高阁，不闻不问 。 （3）对制度设置的用意，从不深入探究，如果有人提出某种有力的理由，总是以“制度 如此，碍难照办”为挡箭牌。 4.公私混淆型 　　例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还认为那是理所当然。比方 说，故意在部属面前说：“这个星期天我要搬家。”或者说：“周末，我们家要大扫除。” 部属一听，碍于“情面”，不得不说一声：“那好，我乐意去帮忙。”当然，部属之中也有 马屁精、巴结虫，欣然前往帮忙者并非没有，但是，绝大部分的部属，都是“勉为其难” ，心里却大骂不停。这就使部属难得的周末、假日，一下子化为“劳动服务日”，往往由 此引发家庭纠纷。 5.只会处罚的管理人员 　　部属犯了错，就处罚他，以为这么做就是让他负起了过失的责任。有这种观念的管 理人员，相当多。此类管理人员的特点是：部属一犯了错，脑里立刻浮现的念头是：“我 该如何处罚他？”换句话说，他认为：让部属负起过失之责，其方法就是处罚。其实，对 过失有了处分，并不就表示问题已经获得解决。这些不良管理人员，并不知他应该采取 的方法。如果换了优秀管理人员，他就懂得做下面的处理： （1）部属犯了错，就让他“善后”。 （2）善后工作完成之后，管理人员本身负起监督不周的责任，向上级自请处分。 （3）而后，对犯错的部属给以应有的处分。 （4）设法使那个部属在来日将功补罪。 不良管理人员非但不会处理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不负起监督不周之责。（2）只知一味责备犯错的部属，害得那个部属不但难 过万分，也没有“再起”的意愿，更别说是有“自省”的念头了。 6.委托而放心不下的管理人员 　　无法把某些事的权限放给部属的管理人员，也是不良管理人员之一。这种人的特点 ，有下列几种： （1）事无巨细之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望异常强烈。 （3）不敢把事情交给部属，胆小成性。 （4）个性急，认为交给部下做，不如亲自做反而来得快，因此，经常工作一大堆，做也 做不完。 7.暴君型： 此类不良管理人员的特征是： （1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩罚。 （2）事先不教部属“怎样的事不能做”，直到部属做了才说“不该做这种事”而加以处罚。 （3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就说“你违反了规律”而加以处罚。 （4）事先不明告“权限的范围”，等到部属越权就说“你做了超越权限的事”而加以处罚。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才责其说：“超过期限”、“效率太差”。 （6）当部属申辩说：“这种事，事先我并不知道，您也没教我。”他就反唇相讥：“这种 事还要教呀？” 8.小心翼翼型 　　任何企业都有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的不良管理人员。这种不 良管理人员的特征是： （1）从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。 （2）对自己在企业内的印象，始终挂虑不放。 （3）上班比一般员工要早，下班也比一般员工要慢，看似标准的上司。 （4）自以为严守上下班的时间，对部属也如此严格要求，一切工作就能进行得顺顺当当 。 9.缺乏创意的管理人员 　　有一种管理人员，只知处理日常定型的工作，始终激不出一丁点创意。之所以如此 ，理由如下： （1）缺乏激发创造性的思考力。 （2）对想出种种创意感到麻烦。 （3）自认为，提出改善方案，必定遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。 （4）为日常业务忙得团团转，抽不出时间来思考种种创意。 （5）误以为，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们创造的结果 ，拿来执行即可。 四、选拔录用模式的弊端 　　要做好人才选拔工作，不仅要坚持正确的选拔原则，而且还必须采取正确的途径和 方法。对于录用制度的研究，这是一个老的研究课题，已有许多成果和成功的经验。单 凭用人者的感觉选人的方法，缺乏制度和法律的保证，难免出偏差，这种模式的主要弊 端表现在以下几个方面： (一)形式单一 　　各级管理人员几乎清一色地自上而下实行委任，甚至连规定的民主程序也常被指定 所取代，缺乏制度保证，容易滋长官僚主义，顺从长官意志。 (二)权力过分集中 　　组织部门的权力过大，管得过宽，统得过死，管理人员录用中党政不分，政企不分 ，政事（政务官与事务官）不分，给少数人任人惟亲，拉帮结派以可乘之机。 (三)录用过程封闭 　　法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增加了录用工作的神秘感。 　　以往单一化、集权化、封闭化的录用模式，已成为妨碍优秀人才涌现的障碍，改革 管理人员录用制度势在必行，管理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良 ，而应研究古今中外的录用成功经验，瞄准未来社会的发展趋势，创造一种多层次、多 渠道、面向经济、面向社会的录用模式，创造人才辈出的良好社会环境。 五、绩效考核偏差 (一)考核方式的偏颇 　　一是重背靠背，轻面对面。侧面了解人的德、能、勤、绩是必要的，但仅凭此就对 人进行全面的鉴定往往不够准确。偏听偏信常常贻误人才。不面对面接触本人，则缺乏 对人的深刻了解，对其性格气质，表达能力，认识分析问题的能力也难以正确、全面地 加以把握，从而难免使这种评价出现偏差。有人本来德才平庸，但因为是“老实人”，“不 得罪人”，靠好的人缘而被人称道。有人表现一般，因精通小恩小惠之术也受人推崇。 二是重领导者之言，轻群众之议。表现在考核上，只注重听领导人，特别是一把手的个 人意见，而群...
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