人员管理
人 员 管 理 管理：有何不同？ 涉及的内容 走上管理的岗位意味着你要改变以前的做事方式。 原来 现在 “做”工作 不确定的“监督”工作 运用技能 注意人和管理技能 运用熟知的技能 学习新技能 别人把任务委派给你 不得不给别人委派任务 控制产出 根据别人的产出和质量受到评估 拥有知识算 往往管理比你知识更多的人 *人们往往 ——意识不到，也不理解这些不同 ——在发展这些必要的技能上，得不到帮助 ——结果是既做不好工作，也不喜欢这项工作 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 迹象 你发现： *自己工作时间很长，把剩下的工作带回家（家人抱怨？） *监督朋友和以前的同事很难 *所从事的工作给你很少的满足感 *自己有紧张的表现 ——身体上（劳累、头痛） ——情绪上（易怒、紧张） ——精神上（焦虑、作出的决策差） *自己相信一旦掌握了这个工作，情况才会好一些 *无法和别人交谈，这一定是你的问题，因为其他人看起来都对付得了 *员工给自己出难题（例如：他们站在周围聊天）——你该如何处理这种情况？ 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 可能的原因 *你也许正在为了工作的需要而挣扎着作出改变 你可能正在经历以下阶段 震惊 ——工作不像你想象的那样 否定 ——也许它不像你最初想的那样糟糕 沮丧 ——确实很糟，无法进行 接受现实 ——必须做出一些变化 试验 ——试用新方法并观察反应 发现答案 ——否定一些方法，发展其他一些方法 接受 ——接受你做的改变和生活中的不同 摘自由马丁。罗勃逊出版社出版的阿丹姆、黑兹和霍普金斯的《变革》。 管理：有何不同？ 新的又让人不喜欢的工作？ 切实可行的建议 *认知正发生的事情（新的职位；想把工作做好；需要和别人处好关系） *请示上司帮忙 *集中解决应优先处理的事 *学会应付难对付的人 *请示培训：记住除了上课以外，还有其他（往往更有效）的方法来发展自己 *要积极；尽量注意工作的其他方面，例如： ——你是那种被别人信任能把事情办好的人 ——对正在发生的事，你有权力和影响力 ——你有技术和能力 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 迹象 你发现比起自己来，你管理的员工对目前发生的事具备更多的常识或更多的专业知识和 技能。 典型表现为： *他们说些你听不懂的话 *他们的解释你不明白，并且无法与其争论 *你发现自己被越级；公司的人们直接去找你的上司要答案/解释 *感到自己和周围的人失去了联系 *努力使自己跟上时代，但世事变化太快 *你还有其他的任务需要时间（例如：开会、与客户打交道）；你的意图是好的但处境令 人失望 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 可能的原因 *在管理层中你处的职位越高，离开一般员工的工作就越远 *作为一个“操作员”，你是自己工作方面的专家 *在管理的职位上，你往往会丢掉专业，把时间花在其他事情上，比如计划并控制你 部门的工作 *令人悲伤的是，你的职位越高，你就越不可能成为一个专家 管理：有何不同？ 员工比你知道得多？ 切实可行的建议 *要知道你并不孤独（在现代的商业环境中，管理其他拥有比你更多知识的人正变得 越来越普遍） *和人们进行单独交谈 ——确定你和你的员工有什么技能 ——发现他们能如果帮助你 ——解释你能如何帮助他们，例如：鼓励他们的想法并给予信任 ——确保让每个人都参与 *就是觉得问题傻也要问，尤其是当你不确定他们在谈什么或不明白其含义时 *不要被你不知道的事情所困扰 *力求教育员工；专家在看法上有时也会狭隘 管理：有何不同？ 人们抵制变化？ 迹象 作为一个（新的）管理人员，你确定了需要改变的地方，而你的员工却作出如下反应 ： *他们给出一系列的理由说明你的想法行不通，例如： ——“我们一直这样做；也蛮好的，为什么要改变呢？” *很多人摇头——没有/很少目光接触 *他们引用过去的例子：“以前我们也曾试过。” *他们和别人联合起来共同抵制新方法 *他们说“好”却什么也不做 *他们总是很忙，没时间听你的新想法 *他们设置局面，让你失败！ 管理：有何不同？ 人们抵制变化？ 可能的原因 你 *首次做这个工作，想给别人留下印象 *试图做些变化——可能没有必要 *也许没有仔细考虑变化的含义及如何使其他人接受变化 他们 *对你本人不喜欢/不信任 *担心未知的/不安全的事物/担心试验 *历史因素，涉及到以前的情况是如何处理的 *信息误传；不理解正在发生的事情和为什么会发生这样的事 *人们的主要技能受到威胁 *组织内信任度低 *惧怕失败、犯错误或显得很傻 *要赶上竞争力很强的同事 *变化来自于管理层，因而持对抗态度 管理：有何不同？ 人们抵制变化？ 切实可行的建议 *对任何变化都要认真考虑，并对各个阶段都要计划好，例如： ——为什么要实施变化？是你的主意还是别人强加给你的？ ——你想改变什么——工作方法还是业务方向？ ——支持它的方面是什么；反对它的方面是什么？ ——从中获利者是谁/受损者是谁？ ——哪里可能会出错？ ——你如何克服困难？ ——你需要争取谁？在什么时间之前？ ——你知不知道必须要完成事情的时间和具体细节？ ——从上司或同事那里，你能得到哪些支持？ 记住，没有什么可以取代计划。 *和他们个别谈谈变化，但当他们与同伴在一起时/在小组中表现得与众不同时，不要 吃惊 *让他们参与： ——讨论需要做什么并听听他们的想法 ——向他们承认有困难，但也要把你看到的好处向他们展示出来 ——使他们对变化感兴趣 ——倾听他们表示出来的任何担心和焦虑；如何克服它们？ ——尽早正视任何潜在问题 *如果他们抵制（他们很有可能这样做）： ——同意折中的办法：试行期结合你和他们的想法 ——不要强行实施变化；没有变化你也可以生存下去 ——暂缓计划：等时间/条件更适合时再实行它 与人相处 你避免不了它 *管理就是与人打交道，既包括内部的又包括外部的 *成功往往依赖于能让别人（自愿地）为你工作并且愿意与你共事；这听起来容易， 但问题也会出现： ——要应付难以相处并且变化无常的人 ——你了解的人的行为或（不作为）让你感到奇怪 ——不得不和你不太喜欢的人打交道 ——交流中断：是你的错还是他人的错？ *与人打交道的关键是要因人而异；对某个人适用的方法对别人可能不适用 *对人们及其性格的理解和洞察会和你处理好以后的某些情况 与人相处 没有上司的支持 迹象 在很多问题上你感到上司让你很失望。 *他 ——在你需要的时候不在场 ——对你的想法吹毛求疵 ——总是匆匆忙忙（“你快一点”） *他说： “如果你想做这些，你就做吧，我会支持你”；但之后： ——并不支持你 ——事后谴责你 ——往往之后很多年都对你心存芥蒂 *对员工比对你更友善 *很少给你反馈；你不知道自己处于什么样的状态 *随你去——最后让你作茧自缚 与人相处 没有上司的支持 可能的原因 *上司认为你错了；按照他的经验： ——这行不通 ——你没有进行全方位的考虑 *自我保护 *是个“两面派”，并且在内心深处他不喜欢你 *不擅长管理员工 *不信任你的判断，尤其是如果你过去犯过错误的话 *上司工作很忙，当你找他谈话时，他总是正忙着；因此他可能没有了解全部情况 *从政治角度来看，上司不会因为支持你得到什么好处 *你们之间的沟通出现了问题 与人相处 没有上司的支持 切实可行的建议 *考虑一下你的选择： ——什么也不做是对问题的逃避 ——至少你要找到你没能得到支持的原因（你从中可以学到些东西） *回头想一想并问自己： ——我敢肯定上司不支持我吗？（事实是什么或认为上司不支持只是你的直觉？） ——它有多么重要？在至关重要的事情上我得到支持了吗？ *目前他有什么压力？ *你能更成功地表述自己的观点吗？建议你： ——想一想你的上司喜欢什么样的陈述方式，例如：整体介绍还是具体细节 ——问问这件事对他会有什么好处？ ——预计一下他可能会提出的反对意见 ——陈述要简洁，有条理 使用三部分断定信息法来正视你的上司： 1. 对他的行为进行一个客观的描述： ——用具体而不是模糊的语言进行描述 ——限定自己只对行为进行描述，而不做任何推断 ——尽可能地简练 2. 表露你的感情 ——你感觉别人的行为对你有什么影响？ 3. 说出这种行为对你有什么影响 例如： 行为描述　　　“当你不同意我关于。。。。。。的决定时。。。。。。 表露感情　　　我感到恼怒和沮丧 对你的影响　　因为我一直指望你的支持能使我实现它。” 与人相处 动力下降？ 迹象 很多你管理的员工，没有明显的原因，失去了动力。你可能会注意他们： *工作业绩下降 *对工作/组织缺乏兴趣 *某个员工有意让别人知道她在“另找工作” *延误工作；甚至最简单的工作也变成了困难的活儿 *上班迟到——但准时下班 *总是看表——并常常叹气 *她的行为影响了其他人；突然间很多人都变得不满和不高兴起来 与人相处 动力下降？ 可能的原因 *动力是一个复杂的、个人性的问题： ——能激励一个人的事物不一定能激励另一个人 ——动力是不断变化的；一个人在一定的阶段会受到特定事物的激励 *想一想是什么造成了这种状况；可能是： ——工作不再具有挑战性 ——缺乏工作保障 ——工资——没有得到和职位、责任相匹配的报酬 ——地位——没有得到认可 ——工作条件，它会影响人们集中注意的能力（例如：在开敞式的办公室很难集中注意 力） ——和别人的关系 ——监督不够或没有监督 ——过多复杂的公事程序使日子不好过 ——工作以外的其他事 与人相处 动力下降？ 切实可行的建议 *想想你对此人了解多少： ——以前有没有发生过这种情况？ ——最近一次和她谈工作和爱好是什么时候？ *要清楚将来你希望此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好 *记住每个人（无论多懒）都能被激励去做某事；问题是他们对于你要他们做的事没有积 极性 *告诉此人她在做什么及其影响。这包括对以下方面给予反馈： ——对行为而不是对其个人 ——对你所见到的而不是你推断出来的 ——互享看法，而不是给出建议 ——探讨其他做法，而不是提供答案 *记住激励是一个双向过程；有些事你可以做；剩下的事则要由其本人来完成（例如 你可以把马领到水边，但不能强迫它喝水） *想一想此人的长处和爱好，然后对她的工作进行分析；工作中有没有机会让她发挥 她的技能？你能否为她创造更多的机会？ *增加工作的挑战性： ——能否让她做一些以前没做过但能胜任的工作 ——能否让她自己确定目标 *如果问题是私人性质的，则以建议的方式提供帮助 与人相处 员工表现不好？ 迹象 你发现自己管理的某个员工的工作只能用“拙劣”来形容。典型表现为： *此人从未取得过成绩——拙劣成为其一贯表现，结果工作的整体水平下降 *不能指望他完成任务——他总是不能在最后期限之前完成 *犯错误——他谴责别人并憎恶人司与他谈话 *你发现自己在他身上花了很多时间 *有压力时，他便慌乱、惊恐 *这出现连带影响： ——士气低落 ——人们开始抱怨 ——其他人不得不担负额外的工作，导致怨恨/僵化的气氛 如果表现不好的人还在管理/监督他人，问题就更复杂了。 与人相处 员工表现不好？ 可能的原因 *他已达到了能力的极限 *他还没有意识到自己的表现不佳 *他以前从未被正视/被告知过问题的存在 *可能是： ——你 例如：标准对此人来说太高 ——工作 例如：太难、过多，使人变得消极 ——此人 例如：不高兴，身体不好，懒惰 *管理层漠不关心；他们明知这种情况但没有人准备为改变它去做些什么 与人相处 员工表现不好？ 切实可行的建议 *切入问题的核心，不要只是提及问题的表象 *记住： ——作为经理，你对于你的员工的业绩负有责任 ——如果你对此不做什么，你可能会失去可信度（不管过去发生过什么事） ——为某个人文过饰非是对问题的逃避 ——如果某个人宣称有某项技能的话，他必须能展示出来 ——如果有人属于下列情况，你可以因其表现不佳而解雇他： ▲没有工作能力 ▲有能力，但工作达不到要求的水平 问问自己此人是否属于上述情况之一；如果“是”，可以找到对应的公司章程来处理这 些情况 *回到基本问题上，例如： ——你希望此人做什么？ ——他要表现得多好/达到什么标准？ *找出他在什么地方没有尽职；要具体并要确定为什么会这样。 *在以下方面达成共识： ——需要做什么 ——需要什么帮助 ——时间表 *把这些要点写下来（这是必不可少的，尤其当你的计划不能使业绩有所改善时） *提供你答应要给予的支持 *密切关注此人的行为表现，并...
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