五种力量模型
|五种力量模型 | |　　（一） 简介 | |　　麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性 | |的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 | |　　（二）详解 | |　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 | |业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买 | |者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目 | |前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这 | |五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： | |[pic] | | | |　　1．供应商的讨价还价能力 | |　　供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)， | |降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： | |　　(1) 供应商所在行业的集中化程度。 | |　　(2) 供应商产品的标准化程度。 | |　　(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 | |　　(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 | |　　(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 | |　　(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 | |　　(7) 企业原材料采购的转换成本 | |　　(8) ’供应商前向一体化’的战略意图 | |　　2．购买者的讨价还价能力 | |　　与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压 | |低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互 | |相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户 | |或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外 | |是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还 | |价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： | |　　(1)集体购买　 | |　　(2)产品的标准化程度 | |　　(3)购买者对产品质量的敏感性 | |　　(4)替代品的替代程度 | |　　(5)大批量购买的普遍性 | |　　(6)产品在购买者成本中占的比例 | |　　(7)购买者后向一体化的战略意图 | |　　3．新进入者的威胁 | |　　一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 | |场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。 | |尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 | |　　新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒 | |、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表 | |明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 | |对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业 | |、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化 | |妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 | |　　4．替代品的威胁 | |　　替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功 | |能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本 | |身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定 | |替代品压力大小的因素主要有： | |　　(1)替代品的盈利能力。 | |　　(2)替代品生产企业的经营策略。 | |　　(3)购买者的转换成本。 | |　　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 | |户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处， | |例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 | |转换成本来保护自己。 | |　　当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以 | |便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增 | |长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 |
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