为海尔与 TCL把脉
为海尔与 TCL把脉 叶秉喜 庞亚辉 [pic] 明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从 单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有 高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的 成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一 样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其 是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标 准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉 度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消 费者的口碑并不是很好。 渠道合作： 虚实之间各有所图 90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自 建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企 业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的科工贸形式和 TCL的分公司形式。与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司 曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间 以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电 企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道 有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由 于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行 代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标 消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市 由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是空白。这个时候，拥 有强大网络的海尔和TCL无疑成为了最大的赢家。 2000年以后，由于新兴业态的出现、国内家电庞大的渠道出现了规模不经济和企业国际 化的要求，出现国内企业与跨国公司的渠道合作。最引人注目的是海尔-三洋和TCL- 松下、TCL-飞利浦合作。 2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋- 海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产 品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生 产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与 TCL磋商的合作内容包括：第一、充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品 牌的家电产品；第二、由TCL供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双 方互相提供OEM；第三、TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD- RAM制式；第四，松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资 TCL以及双方相互持股等事宜。2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主 要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省， 独家代理销售飞利浦彩电。 从以上我们可以看出海尔—三洋模式与TCL—松下、TCL—飞利浦的模式的差异主要有以下几 点：第一、松下—TCL、TCL—飞利浦内容很务实，而三洋- 海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容也是 理所当然的。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，桑野总裁 一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与松下—TCL的“正就在中国的哪 一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第二、对 于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利 浦模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资 源。第三、海尔的主要产品——电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对 于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此 无法形成像松下—TCL那样的市场与技术优势互补的关系。 不管对于海尔—三洋模式，还是TCL—松下、TCL—飞利浦的合作，我们很难说他们能够走多 远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式 中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资 本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。可以预料的是更深层次的合作形式已 经纳入跨国公司下一步的发展战略。 国际化： 揣摩“难与易”的辨证 中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难 后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村 包围城市”战略。 海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海 尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国 家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功 能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而 易见的。海尔模式 客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支 撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌 进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期 ，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内 的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的 现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业 来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海 尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔， 较SONY、松下、惠而浦、GE等国家品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了这 些国家的低端市场。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟 的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品 。 对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。因为美国、意大利、英国 等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中 国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知 。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说， 像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场：也有其便利的一面。这些国家的市场秩序 非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发 起来反而相对容易一些。 TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较 相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩 张。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场 ，TCL彩电成长也很快。最近，关于TCL收购德国彩电企业施耐德的说法很盛，表明TCL向 更大范围扩张已经初显端倪。 像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相 对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规 模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国 际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备 在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资 和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到 7.16亿美元，今年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化 效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯， 一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第 三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低 端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚 吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来 说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不 利于其今后进入欧、美等发达国家。 仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、 松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处 于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司 的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的， 同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大 化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况 ，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分 地取决于企业家的战略远见。
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