为员工提供福利连续性
为员工提供福利连续性 (发表日期：2001年06月01日) [pic] 随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立，经理们面临着越来越复杂的 重新设计员工福利方案的问题。解决这一问题的一个重要准则是：为员工提供连续性。 Len Strazewski 著 在公司因为发展的需要进行战略性的合并和分立时，如何重新设计员工福利方案应该被 决策者纳入整体规划。本文以H- P（惠普）公司和Lucent（朗讯）公司的做法为例，介绍了几种解决福利问题的方案，强 调要重视员工福利政策的连续性，以确保留住优秀人才和员工的生产力不受影响。 在合并和分立的过程中，管理人员关心员工所体现出的信誉和信心是公司变化过程取得 成功的绝对标准。高级管理人员需要出面，亲自与员工沟通，对员工关心的问题作出公 开的说明。而且人力资源部在公司准备变化时就及早开始准备方案。 相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对于如何维持员工福利政策的连续性有 更清晰的认识。 当一个有60年历史的公司瓦解时，其员工肯定将受到伤害。但当位于美国加利福尼亚州 San Jose的Hewlett-Packard Co. (H- P)（惠普）公司将它的最悠久的业务分成一个公开上市公司时，它的经理保证了这种痛 苦只是感情上的伤感。 Agilent公司全球员工福利经理Peter Oberto说，从这次分立的战略规划之初，保障加入新公司——Agilent科技公司的42,000名 员工的福利就成为了公司的首要任务。公司需要留住技术熟练的工人，并保留在开发生 产力方面被证明成功的福利方案。 由于新公司近一半的业务是国际性的，所以新推出的福利方案必须符合国外对境外股份 公司有关退休和征税税的许多法令法规。这项工作可以说是一项艰巨的任务。 当然，H- P公司并不是唯一一家分立员工及子公司的公司。对于经理来说，合并、收购和合资总会 伴随痛苦的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变得越来越复杂。 几种方案 同其它许多公司一样，H- P公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时，就开始了战略性规划。作为世界上最知 名的个人电脑和外围设备的品牌之一，H- P公司同时也经营其他一些技术产品，包括测试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。尤 其是它的测试和测量业务，可以回溯到公司创业之初的1939年，由它的创始人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始产品。 1999年3月，H- P公司首次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的计划。其实，在此之前，母公司已 经就新公司的福利构成框架做出了几项重大的决定。 位于新泽西州的Pricewater house Coopers公司全球人力资源咨询办公室的负责人Sam Berger说：“无论何时进行分离或分立，公司都有几种选择：公司可以中止所有方案，让 新的机构根据自己的战略意图，自行建立新的福利方案；或者它可以修改现有的福利方 案，更改其中的一些条款而保留其它条款以保证某种连续性。”协助制定战略规划的 Berger继续说道：“无论何种情况，所作的决定都会对员工产生巨大的影响，且需要认真 考虑招聘、留住人才和员工士气等问题。” H- P公司和Agilent公司选择了Berger认为可能最有效地为员工提供连续性的第三种方式。 但也可能是最昂贵和最不易管理的方式。该方式就是该公司决定全盘克隆它的福利方案 ，甚至包括负责福利的经理。 Oberto在1981到1996年间一直担任H-P公司的全球员工福利经理，最近被H- P公司从一家顾问公司重新聘来监督该公司变化的平稳过渡。他的首要任务包括将员工福 利方案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股方案——并保留他们原来 在H-P公司的福利方案中已有的利益。 健康福利方案同样也需要根据现有的方案重新设计，以避免失去连续性。其它所有的员 工福利和条件都原样保持了一年。 他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失。从H- P公司到Agilent公司的过渡对所有员工都透明公开。他们某一天在H- P工作，而次日他们在Agilent公司做同样的工作，享受同样的福利待遇。” 公开说明 Oberto说，尽管大多数员工没有注意到，但员工福利政策的过渡并没有停止。Agilent公 司一直在致力于解决美国国内和国外的税收和法规问题。 “每个国家都有它自己关于员工福利的法规，而持有国外股份更是一个复杂的问题。在一 些国家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评估福利，以便作出公平的补 偿。”他说，“解决这些问题需要一定的时间。” 在专攻主要业务和提高收益率的压力下，公司往往与其它公司合并、出售长期经营的子 公司或者成立新的公开上市的公司。 管理顾问公司Numerof & Associates Inc.的执行合伙人Michael N. Abrams认为，要想与新公司保持稳固的业务关系并保持他们的价值，母公司必须保证有 效地过渡并且留住能干的员工。 他说：“管理小组容易犯的其中一个最大错误是保持沉默。当有关公司要变化的谣传开始 传播时，管理人员往往保证他们会‘在必要的时候公布’。但到那个时候，就已经太迟了 ，许多高级员工可能已经离开。” Abrams继续说道，员工对谣言的最普遍反应是恐惧，而福利往往是员工最担心、最关注 的问题。员工开始问有关他们未来的问题，如果他们从人力资源部得不到答案，他们会 非常敏感：我还会有工作吗？我的退休方案会怎么样？我的健康保险怎么办？ Abrams说等人力资源经理提交战略规划，准备回答这些问题时，就已经太迟了，更不必 说当高级经理无法答复时，员工别无选择，只好准备离开。 他说：“管理人员关心员工的信誉和信心是公司变化过程取得成功的绝对标准。高级管理 人员需要出面，亲自与员工沟通，并向他们保证员工的保障已经列入公司变化的重要议 事日程。” “除其它问题外，他们需要准备好回答有关福利的问题。一旦无法问答某些问题，他们至 少应该告知一个日程表，使员工知道何时会有决定。” 及早规划 Lucent（朗讯）科技公司的人力资源副总裁Roger W. Spence同意这一观点。在它从AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司已经收购了33家其 它公司，其中许多都是从其它公司分立出来的或者是合资企业。每次收购都涉及到与新 的员工交流，讨论他们现有福利的处置措施以及Lucent公司的聘用方案。同时，自成立 以来，Lucent公司一直在研究它自己的福利方案。 从AT&T公司分立后，为了吸引它所招聘的较年轻的、具备更丰富的移动技术的工人，Lu cent（朗讯公司）重新设计了它的退休计划。但同时，公司还必须保障从 AT&T公司过渡过来的、已经工作了几十年的老员工的利益。结果，到1999年1月1日前， 两种退休方案一直并存，让将要退休的工人实现他们的福利方案。 Spence认为，无论是公司合并或是分立，它都要将它的员工福利方案重新看作是它整体 经营策略的一部分。当员工听到公司变化的消息后，他们会立即想到他们的工作和未来 ，而福利往往是他们未来计划的关键。 他说：“员工首先想到的问题会是‘这对我意味着什么？’。将自己置于员工的立场想想看 ，他们想知道他们是否还会有工作，然后他们想知道他们是否仍能享受退休金或医疗保 健。如果是你，你也会那样做的。” Spence同时建议应尽快并经常通过各种媒体，进行沟通。高级主管应就员工关心的问题 向员工说明，人力资源经理需要对经常被问到的问题做出解答。他建议经常通过印刷品 、小型小组会议和电子邮件进行更新。 由于员工福利问题并不能很快解决，福利专家建议人力资源部在公司准备变化时就及早 开始准备。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案设计等问题，往往需要一段时间 。 Hewitt Associates公司的合并和收购顾问Perry Papantonis说：“在分立的过程中，计算福利变化的成本对人力资源部门来说，是首要问 题之一。公司买卖是一个费时的过程，因此在决定实施新福利方案之前，新公司的雇主 应事先计划好。提前一年进行都不算早。” 摘译自Len Strazewski发表在《人力资源经理》（Human Resource Executive (www.hrexecutive.com/feature2.htm)）2000年4月刊号上的“分立与兼并？”。 2000年版权所有。 Len Strazewski，《人力资源经理》（Human Resource Executive）杂志的员工福利特约编辑，是一位资深商业新闻记者，他在员工福利、人力 资源、风险管理和公司技术等方面有20多年的经验。
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