中小企业如何吸引人才
中小企业如何吸引人才 中小企业如何吸引人才 [摘要]在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名 气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成 为中小企业经营者都十分关心的问题。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特 点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。 [关键词]中小企业，人才，吸引策略 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中， 中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城 镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企 业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有 重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。 发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重 要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关 的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已 开始进行，社会对中小企业已愈来愈重视。 中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企 业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才 战略是整个企业发展战略的核心。 一、中小企业在吸引人才方面存在的难点 由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难 大多是由于中小企业自身的特点所决定的。 １、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这 使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的 稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影 响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。 2、行业分布 广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产 业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和 复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域 性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市 、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地 进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往 往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没 有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系， 这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值 观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中 小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。 二、吸引人才机制的建立 虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相 比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展 的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有 自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以 从以下几方面着手： (一) 建立正确的观念 1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面 人才观。 由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的 诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的 依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企 业难以获得长期稳定的发展。 技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突 破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数 的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重 要的方面。 建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观： 人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外 ，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用 的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层 的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是 技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题 和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。 2．从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才 应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才 的依赖心理。 如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方 面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。 只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不 是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管 理的观念。 3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。 很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下 ，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体 制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生 活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面 在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业 财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式 ，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确 的引进人才的战略和政策。 4．转变使用人才的观念 虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家 族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走 向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才 ，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论 亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企 业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念 较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人 才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力 和管理成本。 （二）创造吸引人才的各种条件 中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的 资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。 1．运用薪资、福利 考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一 般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距 不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。 采取这种模式主要从以下两方面来考虑： 首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作， 也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人 才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。 其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关 重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采 取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制 度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬” 的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流 失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的 评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。 （1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提 成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生 产或研发过程中的小发明或小创新。 （2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并 根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来 制订，也可以由企业与人才双方协商制订。 （3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以 辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度 等不能直接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件， 努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配 偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 2．运用职位 人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精 神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使 人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业 内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在 工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人 才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模 快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业 发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。 要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上 ，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员 工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人 才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权 ，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。 3 ．运用股权 在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权 明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益 统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创 造性。 -- 期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量 股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长 期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的 股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。 -- 干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种 用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。 -- 岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸 引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。 -- 贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。 -- 知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总 股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业 和人才双方的利益。 每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的...
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