中国远洋运输(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告
中国远洋运输(集团)总公司 总部管理状况诊断及改进建议 咨 询 报 告 中远集团深化企业改革的对策与措施 最终报告之二 清华大学经济管理学院 中远课题项目组 二零零零年二月 目 录 第一节 中远集团组织管理状况诊断 1 （一）中远集团的总体优势 1 1．较为明确的主业战略思想 2 2．较为有力的资源调配手段 2 3．规模和品牌的优势 2 4．有一定的人才优势 3 5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 3 6．集团上下改革、创新、求实意识较强 3 （二）集团现行组织管理模式的主要问题 3 1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 4 2．管理缺乏重心，行政性干预多 6 3．对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。 6 4．考核方式单一、指标冲突 7 5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励 9 6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等 10 7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降 10 第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则 13 （一）适应现代化大企业集团管理控制的需要 13 1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则 13 2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式 14 3．跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式 17 （二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要 20 1．世界航运市场上的竞争态势 20 2．中远在本土竞争中面临的挑战 21 3．中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题 21 4．中远集团管理模式调整的方向 22 （三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要 22 （四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想 23 1．总部结构调整的原则 23 2．总部机构重组后主要增值服务手段 24 3．中远集团组织结构设计构思 24 4．循序渐进推进集团公司全面改制 25 第三节 中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议 27 （一）六项调整 27 1．总部功能调整 27 2．强化财务部门的全面计划、预算和监控职能 30 3．建立新的考核体系 30 4．加强集团文化和品牌的管理功能 31 5．强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会 32 6．成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务 33 （二）四大关键流程 35 1．战略规划设计的流程 35 2．预算控制的流程 36 3．审计流程 38 4．高级人才考核与选拔流程 38 （三）突出资本运作一个核心 39 第一节 中远集团组织管理状况诊断 （一）中远集团的总体优势 中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万 载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营， 盈利还贷，自我发展”的战略方针。 八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的 完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚 装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船 队，成为世界航运界的主力船队之一。 九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务 院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青 岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运 输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企 业集团。 集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、 服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游 、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50 ％，营业收入占全集团收入的12％。 从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业 化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经 营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公 司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管 理型为经营型”为主旨的改革。 经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的 管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。 根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿 元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分 布为：远洋航运业及其相关产业约占59％，房地产约占4％，贸易约占2％，工业约占2％ ，其他（总部）约占33％。1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直 属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。 中远集团组织结构现状如图1所示： [pic] 图1 中远集团组织结构 项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了 上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远 集团的总体优势表现在以下几方面： 1．较为明确的主业战略思想 中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过 组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品 牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户 ）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章） 2．较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等 经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。 3．规模和品牌的优势 长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业 ，COSCO和Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规 模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。 4．有一定的人才优势 总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速 弱化。 5．与中央和地方政府的关系和社会基础较好 中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的 远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视， 中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。 6．集团上下改革、创新、求实意识较强 中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一， 具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实 意识。 （二）集团现行组织管理模式的主要问题 项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现 较为突出： o 总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集 体荣誉观念在淡化； o 业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新 业务和抓住市场机会； o 员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳； o 集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展； o 缺少经营机制转换成功的典型； 造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实 施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等， 但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素： o 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用； o 管理缺乏重心和力度，行政性干预多； o 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多； o 考核方式单一，实时监控系统尚未建立； o 人力资源管理系统亟需改进； o 副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。 o 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用； 由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务 性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工 作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司 对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问 1．总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略 导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务控制，但中远总部 职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职 能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总 部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此 或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。 总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足 ：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处 负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的 指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人 承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。 总部承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以 由各个航运公司做好； 若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓 慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的 工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图 2所示。 如此复杂的决策程序带来以下问题：(1) 参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢； (2) 船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；(3)船贸公司没有真正形成市 场化运作；(4) 多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买 、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造 船的成本与技术负责到底。 在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场 低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船 。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复 杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比 例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二 级船公司更有利于实现这些要求。 [pic] 图2 中远买造船决策过程图 战略规划缺乏可实施性：中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略 的推进和实施效果并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的 搜集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告 都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤 其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规 划缺乏可实施性的主要原因是： o 战略制定者和实施者的责任不明确，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料， 但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远 远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也不会对实施是否成功负责。 o 总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感；战略实施过程中需根据市场环境变 化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务， 即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。 o 中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感； 2．管理缺乏重心，行政性干预多 以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手管理，导致对二级公司管理水平下降 ，主要表现为： o 每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司 的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导； o 对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思 想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积...
中国远洋运输(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告