中国快餐业：投资不能急功近利
中国快餐业：投资不能急功近利 ——麦当劳中国华北区总经理赖林胜告诫快餐业 [pic] 《中华工商时报》， 2000-10-12， 访问人数: 2540 　　随着最后一家荣华鸡分店在北京的悄然隐退，上演了6年之久的“斗鸡”场面宣告结束 。同时，人们对中式快餐的未来更多了一丝忧虑。近日，记者就中式快餐的发展对著名 的西式快餐麦当劳食品有限公司中国华北区总经理赖林胜先生进行了专访。 　　记者：中西式快餐的对垒和较劲儿也有好几年了，先是“荣华鸡”与“肯德基”的相持 ，接着又有“红高粱”叫板“麦当劳”，但结果都是中式快餐败下阵来。您认为中式快餐出 师不利的症结在什么地方？ 　　赖林胜（以下简称赖）：我想，看一个市场要看得远一些，要有一个长远的计划和 目标，利润不是放在第一位的。要做成一个事业，不能把目标紧紧地盯在赚钱的短期利 益上，因为你的投资不可能一夜之间就有回报。如果急功近利，就很有可能为了一棵树 而放弃了整片森林。在1983年，当麦当劳餐厅还未在中国出现时，我们就已经先来中国 种土豆了，要成功，首先要打好基础，做好你自己的事情。 　　另外，从这几年国内餐饮业的发展来看，麦当劳走到哪里，就把那里的餐饮标准带 到一个新层次，我们可以看到今天的餐饮业到处是窗明几净。这种表面的硬件的东西可 以学，不仅看你学得到不到位，更要看你能不能去坚持，一个平凡的人如果有不平凡的 坚持，那他就是一个不平凡的人，一个企业也如此，有了一个长远的目标，并且不懈坚 持，用心去做，就可以成为一个不平凡的企业。 　　我们麦当劳的经营哲学是“品质、服务、清洁、物有所值”。这一点，关键是看是否 能不厌其烦地坚持这些原则，比如对产品一系列的严格质量检验，每天设备的清洗消毒 ，甚至擦桌子、擦地板这样一些细节的地方，是否每天都能坚持，形成一种习惯，一种 标准化，并不是每个企业都能做得到的。只有真正做到了“知道、悟到”、并且“做到”， 最后才能真正“得到”。 　　记者：有人说中餐不适合搞快餐，至少难度比较大，比方说面条，有汤有水，不像 汉堡包，两片面包加一片肉，不用筷子不用碗就可以吃。对此，您怎么看？ 　　赖：遇到困难，弱者会原地踏步，举步不前；而强者却会想尽办法去解决问题，继 续前行。关键还是看你是否能持之以恒。只要投入人力、物力、财力去研发，我相信可 以形成标准化的中式快餐。 　　事情能否做得成，不仅看你做什么，关键看你怎么做。今天，你无论走到世界的每 个地方，只要看到麦当劳的“M”标志，就可以放心地走进去，因为它的品质是一样的，麦 当劳在保持品质一致方面下了很大的功夫，做了大量的投入。在中国，麦当劳不仅已开 了270多家餐厅，还把麦当劳的标准和国内外厂商带了进来，目前在中国与麦当劳合作的 厂商有52家，原材料全部产在中国，每年在中国的采购有40多亿人民币，引进厂商、管 理好厂商，也是我们保持品质的一种保障。 　　另外，麦当劳还特别注重对人才的培养。每个员工在不同的职位都要结合实践接受 不同的培训。仅北京每年就要花费1200万元人民币的训练费用。这笔资金并不是每个企 业愿意投入的，而我们这样做的原因是：麦当劳对顾客的承诺是通过每一个麦当劳的工 作伙伴传递给顾客的，如果员工不能领会公司做事的宗旨和原则，不能和公司保持一致 ，就不可能配合公司的发展。 　　记者：“麦当劳”这一品牌，可谓是“坚持”的结果，因为它卖汉堡至今已有45年历史 了，而且一直致力于如何向市场推出最好的汉堡包，但在坚持的同时，如何与社会的发 展和人们消费时尚的变化相结合呢？ 　　赖：的确，麦当劳坚持专业化的道路，只卖汉堡，只做餐饮。但什么都可以变，只 有“变”字不变，不创新的企业也不可能长久。我们已经是餐饮业的领先者，市场占有率 比竞争对手高出大约2倍多。创业难，守业更难，要永远保持领先的地位，只有不断创新 ，超越自我。 (2000年09月07日)　 　
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