中国制造业的挑战
中国制造业的挑战 从海尔、科龙、格兰仕的战略抉择看中国制造业的挑战 本期我们将一起翻看海尔、格兰仕、科龙以及跨国家电豪强的动向，将一起关注中国家 电业的走向。 其实我们关注的不只是一个行业。只不过，家电业确实是整个中国制造业一个非常具有 典型意义的领域。 首先，家电业在较为充分的市场竞争中，代表了国内制造业较高的经营管理水平，也培 育出了一批卓有成就，甚至具有国际影响的企业家。其次，家电业也是入世前我们在与 列强的较量中成绩不错的少数几个骄傲之一，因此也就成为入世后面临“群狼围攻”时被 各界寄予厚望的少数几个产业之一。但同样值得注意的是，中国家电业原先的“地头蛇” 优势却随着入世后的门户开放正在被慢慢侵蚀，甚至悄然消逝。而与此同时，那些看似 一度步步后退的跨国家电巨头，已经毫不掩饰地卷土重来…… 于是，家电业的希望，成了我们制造业共同的希望；而家电业的挑战，也就成了我们制 造业共同的挑战，那就是：下一步，我们中国制造业该怎么走？我们的优势弱化了，而 我们的劣势依然，那我们的突围战略是什么？我们的出路在哪里？ *******文章一：张瑞敏：“走出去”的八个观点******* ● 观点一：首先观念必须走出去 ● 观点二：走出去要先定位 ● 观点三：今天商场不再是战场 ● 观点四：海尔去美国建厂也能赚到“钱” ● 观点五：用市场根本换不来技术 ● 观点六：先做实眼前，才能腾出时间“创新” ● 观点七：本土化可以消解“反倾销” ● 观点八：“走出去”绝不能以不变应万变 观点一：首先观念必须走出去 记者：您怎么看中国是世界工厂？ 张瑞敏：现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有中国才有廉价劳动力 。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击。我认为名牌没有国界，企业 没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。名牌 没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界的名牌都在中国，在中国设厂， 有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场， 对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里 有你的地位？哪里有你的品牌？企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济 时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所 有合适你发展的人才？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合 了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一 个是中国人，都是当地人。如果你人为的划一个边界，你就首先自我封闭起来了。 所以对入世我自己觉得，如果不能首先从观念上入世，所有面对的诸多问题就找不出一 个答案，或者你会感觉非常的迷惑。《孙子兵法》指出：关键不在于你是不是来进攻我， 而在于你有没有准备。现在对入世，甭管是不是狼来了，但你的准备是什么，很重要。 我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只 能在等待中死亡。 记者：那么从复关到现在，您准备十几年了，效果怎么样？ 张瑞敏：我说的准备，是一定要参与。好比初学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不 下水，那肯定学不会。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对入世，另一方面 很重要的就是要参与。 观点二：走出去要先定位 记者：海尔走出去最大的经验是什么？ 张瑞敏：最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去 ，我是要创一个名牌呢，还是我想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了 ，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果定位也没有，人 家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市 场站住脚？你有什么比较优势？因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了 一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了 。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。那我就 需要研究用户凭什么会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多 的美国家电企业挤下去，我凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司 的创新比你厉害。但是我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比 较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自 己就怎么干，那肯定会被淘汰。 从1991年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外。也就是因为那时我 们能主动出击，在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。当时 我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌 ，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的 内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。 我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过 了整整十年的时间。 观点三：今天商场不再是战场 记者：海尔与三洋合作的深层意义是什么？ 张瑞敏：今年以来，我们与三洋的合作、与台湾声宝的合作，引起了企业界比较大的关 注，这也是我们在新形势下的竞合战略。在网络经济时代，如果不进行合作，靠单打独 斗很难取得胜利。 博弈论有一个观点：非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪 圈，就是一个非合作的博弈均衡：在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个 均衡的结局——无利润。这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却 是损人不利己。 观点四：海尔去美国建厂也能赚到“钱” 记者：现在大家都在说，中国是世界工厂，海尔为什么还要到美国去建厂？ 张瑞敏：有一个经济学博士来海尔考察调研，他说按照经济学一般理论来讲，海尔到美 国建厂是不对的。他说的不错，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国 人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。在中国劳动力 成本最低，当然对他更有利了，你去跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢？但我 们是一种逆向思维：从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来，是因为在他的资 源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当 很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人 工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无 所有了。 所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是我们需要的技术和人才 。其实，在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先 设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准；我可以在那里加 入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。这对我来讲是最重要 的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样 ，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。但是为什么有人说不该去美国建厂？是因为思维 还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，这样思考问题那当然不要出去了 ，去了只能是赔得血本无归。 观点五：用市场根本换不来技术 记者：有人说，“当初我们引进外资企业的时候也是说要引进他们的技术和先进管理”， 或者是“以市场换技术”，那您是否认为“走出去”要比引进他们的技术和管理更好？ 张瑞敏：你刚才所说的当时中国的那个设想，我认为并没有实现。当时的想法是要用市 场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小 股，技术是保密的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子 ，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？ 记者：您觉得“走出去”您得到了吗？比方说您加入当地的家电协会，在跟同行交流时， 您是不是觉得能更直接、更有效地获得技术的信息？ 张瑞敏：在这个世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。我们在美国市场 上，可以说增长速度是最快的，而且进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有 了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他就 愿意和我交流。因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？！ 现在，我们与三洋进行合作，三洋为什么愿意和海尔合作？是因为我拥有了他在中国市 场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大 的代价。但是他利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三 洋在日本很强大的、我们还不具备的渠道，销售海尔产品。这就是我刚才所说的竞合关 系，达到双赢，甚至是多赢。 但是回到最初的话题，如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作。所以你不能 一无所有的“走出去”。 观点六：先做实眼前，才能腾出时间“创新” 记者：我觉得海尔有今天，还有一种超前的思路，但是超前的东西往往是不可预见的， 肯定会面临大的压力或者是失败的可能，您怎样去面临压力？ 张瑞敏：这里有两个问题，一个是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌， 有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快的付诸 实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果 这一步没走好，或者没有付诸实施再走下一步就没有基础了。怎么可以使它很快实施下 去呢？主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地 去创新，自己打破这个平衡。 记者：但创新是有风险的。 张瑞敏：是的，创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待 只有死路一条。这就是我认为我们和其他企业不一样的，是企业文化氛围，使所有人认 识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。再就是我们企业的领导班 子，十七年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。一个不计个人得失 的领导群体对企业不断发展是很重要的。 观点七：本土化可以消解“反倾销” 记者：您怎么看中国企业走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题？ 张瑞敏：我想有两点：一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯 着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。二是企业在海外必须 本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可 以比较好的解决这个问题。 观点八：“走出去”绝不能以不变应万变 记者：现在觉得海尔国际化效果怎么样？ 张瑞敏：我们认为至少我们进入到一个比较好的良性循环当中，而且，我们形成了自己 的梯次并有序地往前推进。例如我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运 行得比较好。但在东南亚我们采取另一种模式，在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟 ，因为他们内部互相减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地 ，再向其内部进行辐射。 企业走国际化道路我认为没有一个固定的模式，要因地制宜根据当地的情况来做，但是 都要紧紧扣住用户。如果不是靠这点就难以达到目标。比方说，像中国一些企业到海外 做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动要出去，而是政府要求我出去，连用户在 哪儿都不知道，就建工厂，那怎么行？所以“走出去”就是三个字，但真正走出去并不是 那么简单的，思想上没走出去，怎么可能真正走出去？我注意到了舆论在入世这个问题 上，讲一些具体的措施多；但是，若是观念没转变、意识没转变，说多少具体操作方法 都没有用。我们到美国去之前，看了大量的日本企业在美国的成功和失败的案例，我们 做了很多的准备，然后再小心翼翼进去。 总之，走出去没有一个放之四海而皆准的办法，必须因地、因时、因制度（不同的国家 制度）的不同而创新。比如同样在海外建厂，在美国我们采取买地建厂的方式；在欧洲 ，我们就采取并购的方式。这都是根据欧美国家的国情与法律规定不同而变化的。对待 国际市场，不能以不变应万变。如果要说不变，那就是对全球用户满意度的追求。（本 文内容由《海尔人》编辑部提供，在此鸣谢。） □ 责任编辑：洪儒 ********文章二：海尔在美国亏了吗？********* 1999年，正当跨国公司纷纷把制造中心转移到中国的时候，海尔集团宣布在美国的南卡 罗莱纳州建立...
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