万科的后现代企业管理范式
二、万科的后现代企业管理范式 在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生 活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万 科的管理范式从五个层面进行剖析。 1、万科的组织管理模式 21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织 管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性， 因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。 （1）、组织模式 从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平 台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。 ★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石 ； ★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等； ★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购（ 内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新资源渠道； ★管理平台——20年打造的万科管理体系； ★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续发展扩张的动 力； ★全程服务平台——对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒体、金融机构等 ）全心全意的服务平台。 （2）、管理架构 万科的管理架构详见下图： 万科的管理架构 总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演 变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。在目前万科的 管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展 开。 （3）、组织管理模式 万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、 虚拟化。 ■组织模式扁平化 ★实现民主化管理，充分运用团队工作； ★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司 意志。 万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现 人才、客户对企业的重要性，建立BBS式扁平化组织管理架构，更好的实现挖掘人才的智 慧和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理。 ■组织模式网络联盟化 后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以 松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需求资源，结成战略联盟， 并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行 战略集团采购，实现市场多赢局面。 ■组织模式虚拟化 经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到优势互补及形 成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自治，有自己的 企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟 化组合是一种后现代超速组织模式，实现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业 持续竞争能力，形成新经济时代企业竞争强势。 2、产权管理模式 后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是经营权与所有 权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权分配方式，获得所有权 。不再是现代企业的高度两权分离模式。由于后现代企业股权过于分散，很容易被并购 ，其并购后的产权模式也是一种多元主体模式，并购后的企业管理在经营权上采取经营 与管理分离的模式，即大股东不参与经营，实施软性控制，如战略或者企业文化层面实 施软性管理。作为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者，所有权与经营权多元主 体合一，股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力 资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依赖管理团队，团队 价值只有在团队模式下才能凸显优势。 万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实行多元主体合 一的产权模式，大股东不直接参与经营。万科也是最早引进职业经理人制度的企业，打 造第一批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升职业经理人资本地位，但万科并没有 完全依赖职业经理人团队，高层的离职没有导致项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定 增长，持续领跑地位。万科并入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营 ，万科也积极保持与大股东的沟通，重视股东意志及利益。这种后现代产权模式既体现 民主，又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业积极竞争能力。 3、经营管理模式 后现代企业管理的经营管理模式的最大特点是“虚拟经营”，万科的经营管理模式基本 上具备了这一特点。万科从一开始就坚守文化根基，将企业文化进行到底的企业，以创 新和人文精神领跑，企业发展 、项目开发、区域扩张处处以战略领先。打破传统采购、联盟，走集团联盟道路（如加 盟华润），形成强势资源。进行行业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市 运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质服务。 4、制度管理模式 万科的管理制度与作业流程在业界一致认为是万科成就卓越管理的利器，并成为众多 房地产企业的主要学习内容。制度在任何时代任何时期都不是一成不变的，随着企业发 展进程及社会、市场的变化进行创新，才能保持企业持续竞争能力。后现代企业制度倡 导的是一种柔性制度，更为人性化，创造员工愉快轻松的工作环境，并赋予高度自主权 力，致力健康、幸福人生模式。 万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制定、执行，呈 现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更富人性化，更具人情味。 万科努力营造适合员工发展的空间，制定详细工作流程制度，避免工作盲目性，激励员 工创造性工作，实现个人价值，倡导健康丰盛人生。万科的管理管理制度与操作流程详 见下 （1）、万科管理制度与操作流程的主要特点 上图是万科流程的简单模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管理绩效指标导 向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。用立体的三座标来描述，万科流程 结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，万科总部通过集成开发进行流程上的总 体规划，制订管理制度，这是万科的流程大纲，万科总部与一线公司必须遵循的纵座标 Z轴。横向上的X轴建立了全面的面向目标而不是职能的目标管理体系，流程结构从管理 手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程 和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。横向 上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下 基本能够按照文件的要求进行业务操作。详细的作业流程标准，保证遍布于全国的13家 万科总部与一线运作的一致性和协调性，同时保证运作所有产品和服务的高质量。 （2）、万科管理制度与操作流程的建设策略 与其它公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BP R）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200 个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR(数量、 质量、成本、时效和风险)五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关 键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优 化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以 顾客为关注焦点的思想。如设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段 （前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图 纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普 通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细 的规定。 万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选 择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。项目部不仅每月对总包方、施工单位 和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而 同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面 提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。 （3）、万科管理制度与操作流程的核心 万科的流程制度其核心关键是立体化与扁平化的完美融合，并保证制度与流程作业要 求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员 完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反 映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购 以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作 业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采 购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总 经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围 。 在万科，制度和流程已经是习以为常必须遵守的内部法规，并不是一成不变的，根据 外部和内部环境的变化而进行不断的调整和创新，充分体现这种立体化结构与扁平化组 织的灵活性、敏捷性，实现组织管理绩效的优化和创造力。 5、文化管理模式 在经济全球化条件下，企业扩张跨区域、跨国发展，总部对区域机构管理已无法实施 即时监控，IT技术的发展，使移动办公越来越盛行。传统的现代管理模式受到了巨大的 挑战，企业只有实施软性控制，用文化管理的模式持续企业管理目标，即通过企业的共 同的核心价值观，共同的企业文化理念，把整个企业融为一体。 万科对全国子公司及分公司的管理基本上采取这种后现代文化管理模式，实行软性管 理，一线公司高度自治，在战略上、价值观上与总部协调一致，总部对分支机构实行目 标管理，倡导创新、人文精神，以建筑无限生活为宗旨。 [pic] ----------------------- 万科的 后现代 管理范式 1. 组织管理模式 2. 产权管理模式 3. 经营管理模式 4. 制度管理模式 5. 文化管理模式 全 程 服 务 平 台 物业管理平台 [pic] 管理平台 规划设计平台 万 科 的 组 织 模 式 万 科 的 组 织 模 式 融资平台 虚拟联盟平台 [pic] [pic] [pic] [pic] [pic] 股东大会 总经理 监事会 董事会 财务审计委员会 投资决策委员会 人事政策委员会 审计室 设计工程部 集团办公室 资金结算中心 企划部 人力资源部 财务管理部 其他 一线公司 一线公司 一线公司 子公司 规范、 监控、支持和引导，服务与管理并重，寓管理于服务 ■ 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、 支持、引导”的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已形成的 企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续 学习能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产品和服务 达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力 。 ■ 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司的及时沟通， 主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交 流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完 善与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。 集团 总部 职能 充分利用 总部优势 资源、 承担经营，与总部协调一致 ■ 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市 场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提 供客户需要的服务，从而为公司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担 。 ■ 一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题， 结合自身的实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始 终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。 一线公司职能 ■ 注重企业文化，重视文化管理。 ■ 重视战略规划，实现人力资本、品牌价值。 ■ 整合资源能力强，发展速度快，以加速度或跳跃式发展 ■ 多元企业联盟、集团联盟经营，品牌优势组合，打造...
万科的后现代企业管理范式