万科品牌之路
万科品牌之路 1、消费者成为品牌的主导 近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知 名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。CIS的概念开始流行，主要的宣传方式 是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。 到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基 础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导 因素。 进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品 之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重 复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺 ”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。 同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下 降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场 优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。 2、房地产行业品牌时代的来临 独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品 牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低 项目推广成本，有利于项目销售。 中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开 发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。 在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过 程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这 就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。 随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市 政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产 品的功能趋于同质。 与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经 验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅 是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是 买一种环境和服务。 出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品 牌的呼声，将成为必然。 3、中国房地产行业品牌的现状 2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个 百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长 ，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销 售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在 蓬勃发展的阶段。 在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之 而来：大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展 开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化 、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。 虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机， 但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形 成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未 得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。 另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基 本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌 的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前 还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。 这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点： 首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的 品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名 噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。 其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品 牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力 ，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。 第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消 费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产 项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。 顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面， 将成为必然。 4、万科的品牌探索 万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发 项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象 、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产 品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。 但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通 过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成 为优势。 2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北 京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样 ，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重 于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形 象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现 以项目品牌代替企业品牌的现象。 调研结果告诉我们，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快 速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来， 喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求， 懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受 成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努 力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的 净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。 消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡 导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合 ——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万 科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。 可见，万科的品牌塑造还存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消 费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功 能层面。 在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营， 维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。 5、制订和实施全国品牌管理策略 2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。 整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过 内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北 京、上海进行了定量和定性调查。 通过调研，我们洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体 现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发 展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本” 为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。 结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性： 有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友， 从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为 您所提供的展现自我的理想生活。 建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销 传播阶段。 6、“建筑无限生活”的三个层面 建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文 脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方 式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他 们的需要和追求。 建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关 注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决 定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑 钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列 硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。 而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能 ，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理 服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层 面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更 有深度的住宅。 万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活 质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式 、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划 设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至 犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面 上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时 也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。 7、万科如何建筑无限生活 全国性思维，本土化运作 万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产 项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒 店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏 观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模 式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和 项目也不能形成规模效应和品牌效应。 从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津 ，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度， 培养了一支队伍，树立了一个品牌。 2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成 了“万科地产在中国”的开发格局。 在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已 形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应 呼之欲出。 在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念 、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。 在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业 管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。 在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花 园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。 但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差 异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯 的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必 须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。 因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所...
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