一个有效管理者的11面镜子
一个有效管理者的11面镜子 许多许多的历史才可以培养一点点传统， 　　许多许多的传统才可以培养一点点文化。 　　在今天看来，管理中有些传统的做法是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免 。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何 避免犯错误？一般来说，经理人（主管）容易迷失和容易犯的错误有11条，应是我们可 贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到 宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。 　　拒绝承担个人责任 　　有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说这是我的错， 我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句 话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面 前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下这样子的错误。 　　如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，这是赵副总的错，这是王副总的错，董 事长只讲一句话：余总经理，我白请你了，如果今天都是他们的错，你在干什么？我要 是被他这样子说，我就没脸再呆下去。所以在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任 ，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题， 吸起经验教训，这才是最重要的。 　　有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美 国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here！"意思 是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。 　　世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地 表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去 请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？ 总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能 ，必须得勇于承担责任。 　　不去启发下属 　　所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都 可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。有一次我看到 一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法 “刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名 字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开 ，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。 　　这叫机会教育，我在公司花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。千 万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有人说教育是人力资源部的事情，这样的 想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资 源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草 ”，要抓住任何机会去启发你的下属。 　　只强调结果，不强调思想 　　人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行 为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才 可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。可见文化是多年的习惯 ，要养成习惯不是简单的事情。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一 个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。 　　很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很帅， 很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我 攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我 只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总 就喜欢有这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想， 你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。 　　如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就 不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主 管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法， 就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。 　　一视同仁的管理方式 　　每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了； 他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去 教育他们。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人 是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开 一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评； 对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。 　　做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思 想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他 干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆 婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是 把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出不同的人，每个地方有不同的文化、 亚文化。作为主管，应该关注这些问题。我手下有个管理人员，他把权看得很重要，对 钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把 他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。 　　对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给 他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经 历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个公司 到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一 本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应 对象，不能一视同仁。 　　忘了公司的命脉：利润 　　有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房 传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈 起自己的部门。 　　总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。 如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好 的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。” 　　主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝 对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。” 　　“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公 司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。” 　　4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未 结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨 论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个 说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核 心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的 ，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩 特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个 字：利润。”这位总裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象 ，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。 　　做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消 费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任 。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利 润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心 中。 　　只见问题，不看目标 　　作一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到 池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把 精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多 主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献， 这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。 　　做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一 个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。 　　我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为 问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，主管不 要说我遇到了一个问题，要说我面对一个机会，这样的意义就不一样。如果专注于琐事 ，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步 ，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。 　　不当主管，只做哥们 　　做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上 ，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上 讲话就不可以，这叫没有伦理，坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他 第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将 被破坏，以后的事就难办了。 　　不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳 时，常常在公司套交情，用哥们义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原 因何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得 更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有时是这样子的，你对他好，他反而 不感恩，反而认为你这个人可以非常的随便。 　　在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不 允许的，这叫坏了规矩。有一次，在仓库我无意中听到一个男职员讲黄色笑话给一个女 职员听，那女职员笑了笑。我马上走过去告诉那位男职员：“这种笑话回去讲给你妈妈和 你的姐妹听，如果你觉得不能讲，那么我们的职员也不可以，这叫公司伦理。”我这话一 说，他们显得非常困惑和尴尬。我的意思是，公司也要有伦理，如果这个时候我跟着他 们一起笑，那就等于把他们当成了哥们，就会破坏规矩，给管理带来麻烦。 　　所以我的下属和我在一起，没有人可以随便和我开玩笑。我裁人时不用顾及太多， 非常的凶狠。敢于这样做，就是因为平时我没有把他们当哥们，不欠他们的人情，裁人 时可以不流下一滴眼泪。我今天很轻松，因为实际上我十分恩爱下属，只是不希望他们 把我当作难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。 　　没有设定标准 　　英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有 个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。 公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是 精品，公司有高标准，具有尊严。 　　一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准， 一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么 进去的。你说，进去不容易啊，要笔试，要口试，要扒一层皮。反过来，如果你说，进 来很容易啊，随便就进去了。人家会认为这公司不值得呆，没有经过筛选，没有严格的 标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊 严。 　　所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看 到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没 有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有...
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