财富-姜汝祥
有这么一个故事，如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如果你把青蛙 放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来,因为微小的变化不会引起青蛙的 反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化直至死亡。 中国加入WTO已经近两年了， 似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升 格”为“亚太总部”；比如亚信的ＣＥＯ张醒生是从爱立信中国总裁的位置上来的；比如用 友的ＣＥＯ何经华是从宏道 (Broad Vision)亚太总裁位置上来的。你会发 现联想正在发起一场以变化其CI标志为起点的国际化改造，而ＴＣＬ也已经完成了代号 为“阿波罗”的股权改造工程。 所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来 ，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键要在水温还没有将自己“麻木”之前 ，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。 这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者” 。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市 场机会主义者”：他们对市场机会有着超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握 住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”；比如恒基伟业把握 住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机，手机，商务通，一个都不能少”；比如 长虹把握住了彩电规模化的市场机会，推出“价格战”。 当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住 机会的也同样大有人在，那为什么他们又能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是 “政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们 懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这支看得见的手，去左右市场这支看 不见的手。 以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政 治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如温州正泰老总南 存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？是呀，关注目 前的天气是可以把今天过好，但如果没有关注WTO下明天甚至后天的天气，你失去的却可 能是未来。 是把企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是把企业的未来基于WTO下的国际 一体化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。 在我看来，绝大多数名列“财富５００强”的企业家都可以用“战略管理者”来描述。 首先他们是战略家，这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋 势有着超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企 业家好好研究一下戴尔，因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素，戴尔大多没有。比 如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有 。但戴尔为什么把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的ＩＢＭ，ＣＯＭＰＡＱ ，ＨＰ挤下计算机领导者行列？ 在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔·戴尔在总结自己“ 如何管理３０亿美元的公司”时，有这样一番话：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比 我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识”。这 样认识的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是 “从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的 公司”。 戴尔的做法我觉得是WTO下企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机 会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加强公司内部”的管理者——通过对事的 经营，也即通过制度，程序与文化来“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张 ”的政治家，通过对人的经营，也即通过谋略，个人魅力和“造势”来“持续”成功。 所以，当WTO的水温在缓慢但却是势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅 力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维——不要把自己的精 力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住 机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。这正如沃尔玛的 创始人萨姆·沃尔顿的总结一样：“许久以来人们总觉得沃尔玛一夜成名是靠伟大点子而 已，但它是我们自1945年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足 足奋斗了20多年”。 为成就一个企业而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业 家“跳出温水”的关键一步。 有人做过统计,发现大约８０％左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但 也有成功的例子，ＧＥ就是其中的典型。ＧＥ的业务涉及金融，家电，医疗设备，电 力，文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，但ＧＥ连续保持了二十多年两位 数 的增长，连续多年位居全球市值第一。 ＧＥ的成功经验有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的实力，又保持小公 司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织，群策群力，减少管 理层级等等管理创新。 从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习ＧＥ的时候 有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如 何做大规模。 但现实并不象我们想象那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优 势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化 。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇 的一个问题是:“如何避免大企业病”。 为什么会这样？是不是有可能我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？ 我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同.相 比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小 公司要想成长,就要去理解”大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上，得其中;求其中 ，得其下”。或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的 诸多问题的“解”。 这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就 简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很 难把初等数学理解透。 从系统论的角度讲，任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的, 任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己“是谁”都搞不清！就象 地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么 ？ 如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之 一，就是把自己放到一个更大的背景，比如ＧＥ,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公 司运行机制后，才能搞清“我是谁”。 比如,为什么全球大约８０％左右的多元化公司是以失败而告终,GE却是例外？在 回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一个电视新闻。 这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅 狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。 动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病 残，使许多动物群获得了“优生”，促进了生态平衡.我最近在重读GE的时候，觉得Ｇ Ｅ能够实现多元化成功，很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了GE的超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。 比如ＧＥ明确提出，它的人力资源政策从来不把重心，放在占员工总数10%左右 的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后 员工，则无情淘汰。 这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解 释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导 是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的 唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。 淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈 子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考 ，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？ 也许他由此就会发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新去选择自己的道路 ，从而成就了他的一番事业。 ＧＥ这种人力资源机理我觉得是有着普遍意义的,当然表现方式可能不一样,比如 宝洁实行内部选拔不招空降兵,IBM,Motoroal奉行终生雇佣等等,但背后的理却是一样 的.无论是GE那样有些赤裸裸的”大棒”,还是宝洁, IBM,Motoroal那样略显温情的”胡萝卜”,都在提示一个基本的理:淘汰或是激励,目的 都是要获得员工的进化!只有员工进化,才有企业的进化. 常常有人问我：什么是战略？我的回答是，战略就是“道理”。“道”是道路，“理 ”是规律，路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单 地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适合自己的路。但就理而言，如果 我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡， 必令其狂”的悲剧。 所以，与西方一些大企业提倡的“象小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中 国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“象经营大公司一样经营小公司”。 摩托罗拉与诺基亚都是移动通讯的巨人，但目前的处境却不太一样，2002年10月， 摩托罗拉下调了对第四季度和2003年的预期，与时同时，诺基亚却宣称在2002年第四季 度的销售将有望比去年增长2%至5%。 为什么会有这样的差别？一般认为差别主要在于技术优势，因为在 手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领 先似乎不能解释全部，IBM与HP在技术比戴尔强大多了，这并不影响戴尔成为计算机老大 。这种现象提醒我们关注竞争优势背后真正的“关键成功因素”，因为近百年来企业竞争 优势背后 的“关键成 功因素”在各个时期各不相同： 比如在二、三十年代强调的是规模与所谓的科学管理，随后几十年后是人际关系管 理，质量管理，经济预测，战略规划与组织设计。到九十年代进入了多元发展时期，这 时强调的因素有战略业务单元（SBU）、顾客导向、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)等。从九十年代到目前为止，强调的因素又转移到全球化 、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。 在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的特点：第一，在早期的竞 争优势来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争 优势，即便是所谓的人际关系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；第二，在近十多 年来竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力获得竞争 优势。 这种变化趋势同时揭示了一个很重要的结论：企业要想赢得未来的领导者地位，利 润源必须从可见的硬 件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从 资源性的“capacity”（资源使用能力）转向企业内在的“core competence”（核心竞争力）。 摩托罗拉与诺基亚今天在面临电信危机的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。在 我看来，诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺 基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的 能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞 争中落后于诺基亚。 但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势，因为无论是摩托罗拉还是诺基亚，它们 都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是 为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速 整个行业“消费”化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像 摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中，包含着更多的“消费化” 经营能力。 诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润 的最大来源在于对 未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略 的失...
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