策略精?：基礎篇(天下文化出版)
策略精论：基础篇(天下文化出版) [pic] 作 家 小 传 ☆ 汤明哲 汤明哲教授为美国麻省理工史隆学院（MIT Sloan School）管理博士，专攻策略管理。 曾任教于美国伊利诺大学香槟校区（University of Illinois at Urbana- Champaign）（1985年～1995年），并于1991年获终身教职（Tenure）。1994年任教香港 科技大学，于1995年返国担任长庚管理学院工管系系主任，1996年转赴台大国企系任教 并担任台大管理学院EMBA第一任执行长。目前担任台湾大学管理学院国际企业学系教授 兼台大进修推广部主任，及台湾大学学术发展基金会执行秘书。亦担任联发科技外部董 事、趋势网络软件教育基金会董事。 汤教授的研究专长为（1）产业分析，尤见长于竞争之科技创新；（2）进入国际市场之 策略；（3）科技与策略之互动；（4）银行业之信息不对称性与道德危险等问题。 曾两度获选为伊利诺大学最佳教师（Excellent Teacher），在教授高阶主管课程（Executive Programs）及担任企业顾问上，有十分丰富的经验，并曾接受邀请赴南京、上海、武汉 、广州、北京等地讲学。 【内容大纲】 企业的兴衰与策略正确与否息息相关，在诡谲多变的经营环境中，掌握正确的策略，企 业才能创造持久的竞争优势，永续经营。 也许有人认为策略是老板的事，其实在职场中的每个人都应该对公司的策略有所认识。 中阶主管明白公司策略形成的背景和逻辑，才能在执行上更有效率；员工了解公司的策 略，才能配合公司未来发展策略，作自己的生涯规划。 此书将让读者对「策略管理」有一完整的认识，同时也可以根据书中的论述发展自己的 策略，并对已在进行中的策略做一缜密的省思。 【序言】 汤明哲 (麻省理工史隆学院（MIT Sloan School）管理博士) 前言　「庙算者赢」的孙子兵法 正如同于《孙子兵法》的「算」，企业策略管理的目的在于创造企业赢的环境及作为，如 果企业没有「庙算」，而只知抱头往前冲，就如同军队，只会打仗不会谋略，可说是有 勇无谋。 企业要赢，并在短期中能够在产业中立足，其策略能符合竞争环境的要求，创造短期竞 争优势，这正是造就一代霸主的关键。例如网络的兴起造就达康（.com）公司如雨后春 笋般的设立，但由于营运模式（business model）和网络产业的竞争生态（business landscape）多不相合，因此成功者几希，电子海湾拍卖网站（eBay）、亚马逊（Amazo n.com）、雅虎（Yahoo!）则是少数成功案例。即使短期侥幸有所成就，但是，短期的竞 争优势并不保证长期的成功。 长期而言，企业的兴衰与策略的正确与否息息相关，历史上的案例比比皆是。曾被《财星 》杂志（Fortune）评为「全球管理最佳公司」之一的通用汽车，在60年代称霸全球，不 可一世，然而在70及80年代，它却被日本汽车公司在全球市场上打得节节败退。蓝色巨 人IBM称霸计算机业三十年，却因个人计算机的策略错误，股价一落千丈，到90年代末期 才起死回生。王安计算机曾是文字处理机（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的华人公司，但在面对个人计算机的竞争时，却 选择强化文字处理机的功能，始终未正面迎战功能类似的个人计算机，落得公司业已破 产，关门大吉的命运。当年显赫一时的泛美、TWA航空公司，也在美国航空业开放竞争十 年后，宣布倒闭。 反观国内，近年来企业的竞争也随外商及新企业的进入日趋激烈，在《天下》五百大企业 中，十年内就有两百大被淘汰在五百大之外。历史的殷鉴告诉我们，企业要长治久安， 长期策略不但要能配合经营环境的变化，更要能创造持久的竞争优势，才能维持既有的 领导地位，因应后起之秀的挑战。 中国人常说，「赚钱是一命二运三风水四积德五读书」，企业的成败兴衰固然可委诸于 运气，但企业不可能长期受到好运的眷顾或坏运的打击，「运气」更不是企业经营的支 柱，策略的正确与否才是企业长期兴衰之所系。 策略，企业最高指导原则 企业策略的目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。「统合」（integration）是 策略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业资 源做合理化的运用与分配；人力、财务、行销、生产、研发等各单一管理功能的努力均 需指向同一目标，才能统合成一体的策略。策略正是统合企业内相关资源之整体性的指 导原则，绝非行销、生产、人事、财务等各行其是的片面做法。换言之，「策略」就是 企业行为的最高指导原则，这和反应管理、走动管理、目视管理均有极大的分野。事实 上，反应管理、走动管理、目视管理均是局部、片面的企业经营方式，和策略管理不啻 千里之别。 从管理程序学派（Management Process）的观点，策略管理强调的是在「管理面」，是一套实践策略的程序，这个程序 包含「策略的形成」（strategy formulation）和「策略的执行」（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的内容，例如，如何创造和竞争者间的差异 、多角化的方向、以成本为主或以品质为主的竞争策略等。策略的执行则探讨如何以组 织结构和控制系统作为实现策略的工具。 本书即基于此一理念，首先介绍如何形成策略。而策略又可分为三个阶层：公司集团策 略（corporate strategy）、竞争策略（business strategy），以及部门策略（functional strategy）。公司集团策略包括多角化策略及垂直整合策略。竞争策略的要点在于如何 建构和维持竞争优势，又分为短期竞争策略及长期竞争策略。部门策略是关于行销、生 产、人事等策略，并不在本书的讨论范围之内。从策略形成的观点，本书将先解析竞争 策略的形成，再论及公司集团策略的架构。 策略形成后，必须透过文化组织的建构及控制系统来执行。例如台塑低成本的策略就需 要靠严密的管理制度和强有力的幕僚来执行，方能竟全功，因此本书稍后将探讨策略执 行上的问题，焦点在于如何设计组织、诱因结构来配合策略的执行。 由于本书内容甚多，将分为两册。第一册「基础篇」探讨形成策略的基本概念，包括策 略的定位、差异化策略、产业分析、进入阻绝策略、竞争优势分析等。读完第一册，对 于掌握策略方向会有进一步的了解，至少知道策略思考需要哪些数据。第二册「进阶篇 」则深入介绍更复杂的策略，需要比较严密的分析，内容包括如何利用赛局理论进行策 略分析、定价策略、购并策略、垂直整合策略、国际化策略、技术策略，以及知识管理 。 本书是为企业界人士所设计，理论部分尽量以个案方式说明，读者在读此书时，一定要 记得企业决策环环相扣，要有耐性读完全书，对策略决策有全面的概念，再付诸实行。 也许有人认为策略是老板的事，员工不必知道，事实上，员工应该了解公司的策略，才 能将自己的生涯规划和公司未来发展策略互相配合，中阶主管也必须了解公司策略形成 的背景和逻辑，才能在执行上更有效率，更何况在分权的潮流下，各级经理做策略型决 策的机会愈来愈多，「策略管理」已是必备的知识。 【精彩书摘】 第五章　维持竞争优势 本章精论 1.竞争优势大多是短期的。 2.企业竞争是长期马拉松赛跑。 3.企业要积极拉开竞争优势差距，消极防止进入和模仿。 4.增加进入成本，维持竞争优势。 5.资产专属性增加进入成本，也增加退出成本。 6.产业要有主导厂商才会对进入者报复。 7.品牌扩散为最常用的进入阻绝策略。 8.进入阻绝策略所费不赀，须多评估。 9.领先者要建立多重模仿障碍。 10.策略活动系统加上因果模糊性造就威名百货长期高利润。 第四章讨论企业如何建构竞争优势，竞争优势会创造高额利润，高额的利润必然会吸引 同业的模仿或潜在竞争者的进入。因此，建构竞争优势后，必须采取策略以延续、维持 竞争优势，企业才能长治久安。王安计算机在1980年代初期曾风光一时，不可一世，但 如今优势不再。达美乐（Domino）比萨店在1980年代以外送市场为主，保证三十分钟内 送到，否则一律免费，轰动一时，每年业绩成长40%，五年的时间就掌握了九成的市场， 但随后竞争者进入，也竞相模仿达美乐的做法，达美乐无法维持竞争优势，终于败下阵 来。以上的例子可以看出，企业经营有如马拉松赛跑，一刻不能停歇，否则对手随即就 会赶上。 企业在竞争者的模仿策略与进入市场的压力下，厂商要长期维持高利润状态，基本上可 以采取三个策略： （1）不断增进本身能力，尽量拉大和竞争者的差距，以保持长期竞争优势。 （2）进入产业创造竞争优势后，尽力防止其它厂商模仿本身的策略，从而维持市场地位 ，延续竞争优势。同时也要阻止潜在竞争者进入市场。如果厂商能够建立长期竞争优势 ，厂商可以长治久安，不必要时时刻刻计划要如何创造下一个短期的竞争优势。 （3）企业如果不能制止竞争者的模仿或进入市场，也无法维持长久竞争优势时，就必须 经常不断地找寻新的产品或产业，在新的产品／产业中建立短期的竞争优势，进而获取 短期高额的利润，等到竞争者进入市场又模仿成功时，再生产新的产品，或换到另一个 产业，又建立一些短期的竞争优势，这是以机会为主的成长策略。企业要采取这种以机 会为主的策略，厂商本身要有极高的弹性，能够适应新的产业，同时消息和情报的获取 也要比同业快。在成长的经济下，追逐新的成长机会固然会获得短期的成功，但若没有 核心竞争力，成功只是昙花一现，这种例子在台湾的中小企业中屡见不鲜。 而如何维持竞争优势? 一、进入决策分析 本章的重点在于讨论第二个策略：如何防止竞争者模仿或进入，我们首先要分析模仿者 或进入者的动机。基本上，进入决策的考量可由下列公式代表：进入产业或模仿后的利 润＞模仿或进入成本＋退出成本 以上的公式表示，为了赚取利润，厂商如果要进入新产业或模仿竞争者，进入之后的利 润必须大于进入的成本加上退出成本，此一产业才值得进入。退出成本指的是，如果厂 商进入失败，因退出此一产业所造成的损失。有很多因素会影响到进入之后的利润，也 有很多因素影响退出成本及进入成本，利用这些因素可以建构进入或模仿的障碍。 模仿或进入者的动机在于进入后的利润，而进入后的利润受到三个因素的影响：现有产 业的利润、现有厂商可能的报复行为，及其进入阻绝策略（entry deterrence strategies）。因此对产业现存厂商而言，首要目标在于消弭新进入者获利的机会，其 次要降低模仿的可能性，让模仿者不愿也无能力模仿。企业有下列方向可循： （1）阻挠获利消息的泄漏：如果潜在进入者无法获知厂商获利水准，进入或模仿的动机 就会减少。这也是许多高获利厂商选择不上市、不上柜的理由。 （2）增加进入成本和退出成本：例如控制重要资源。影响进入成本的因素如图5- 2中所示，在此不再赘述。 （3）采取进入阻绝策略：摆出态势，让模仿者了解，即使模仿或进入成功也无法获利。 （一）进入成本 首先讨论决定进入成本的因素。进入成本不只包括厂商买地建厂、行销的成本而已，而 是厂商为了要达到和目前竞争者有相同地位，所需要的成本。进入成本受到下列等因素 的影响： 1. 经济规模 尤其是最小经济规模（Minimum Efficient Scale, MES）和产业销售额的比例，对于进入成本非常重要。因为在经济规模大的产业，厂商为 进入必须投资巨大的资金，从现有的竞争者手上夺取市场，所费不赀，成本自然很高。 2. 现存厂商的品牌竞争优势 这一点对经验产品（experience goods）尤其重要。如果现存竞争厂商品牌优势高，新进入厂商将很难再去争取顾客。 3. 消费者的转换成本 同样地，消费者的转换成本（switching costs）也是一个很重要的因素，如果使用者的转换成本比较高，即使新厂商的产品比较 优良，也难开拓市场。 4. 已存合约 此外，现有买主和目前厂商存在合约的关系，让新进入者很难找到新买主，也使得新进 入者面临重重困难。 5. 产品空间 如果目前的产品己经充斥于所有的产品空间，很难再切出新的市场区隔，新来的厂商就 很难在产品空间中找出利基，因此也甚难立足。 6. 专利权的获得 这是最明显的因素。具有专利自然防止潜在进入者的进入。 除上述原因外，产业若需要专属性高的资产，或有基本的投资要求，这些也是新进入者 的进入成本，也会影响到厂商的退出成本。 整体而言，进入成本受到科技及需求这两方面因素的影响。高进入成本并非完全对厂商 不利，如果产业的进入成本高，同样地，对于其它后继的进入者也产生了吓阻的力量， 因此，如果进入成功，厂商的利润就会受到保障。 高进入成本也可能引起比较高的退出成本。举例而言，如果产业需要大量的资金投资， 固定成本高，变动成本较低，厂商进入不成功，退出的成本也会很高。退出成本除了受 到资本密集程度影响外，还要受到资...
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