第四节：薪酬调整
o PRP方案 o 薪酬水平调整 o 薪酬结构调整 o 开发型薪酬管理方案 o 员工奖励与惩罚条例 |PRP方案 | |PRP方案（Performance -related Pay）是近年来西方比较流行的一种 | |雇员工资管理计划，被称为“与业绩相关的收入”，或简称“业绩报酬”、| |“业绩工资收入”（pay-for-performance）等。PRP方案是企业激励计划| |（Incentive Plans）的一个组成部分。 | |（一） 建立背景 | |素有“企业管理之父”之称的泰勒，在1947年时已经提出金钱是一种对雇| |员的主要刺激因素。人作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为| |收入最大化而竞争和挑战。从组织的角度看，为使产出最大化也需要建| |立一种报酬体系，使雇员的经济收入随个人产出的不同而有所差异。因| |此，他建议建立一种质量促进组织和一种文化氛围，利用收入机制激励| |雇员为企业多做贡献。这些思想是早期业绩报酬管理的理论基础。 | |而后，企业人力资源管理进入科学化、系统化、目标化的发展阶段，特| |别是受人本主义思想的影响，强调雇员对企业的贡献，雇员与雇主的协| |同合作，对雇员的行为管理和内在激励成为企业人力资源管理的主线。| |因此，今天的业绩收入方案设计与泰勒所设想的又前进了一步，对雇员| |的报酬计划已不仅仅是基于降低生产成本，支付劳动报酬，而是把他们| |也作为企业的合伙人，依据他们为企业做出的贡献大小和业绩状况而支| |付他们的报酬。 | |(二)PRP的类型 | |“与业绩相关收入”是企业开展的一项管理计划，或者说是一种薪酬激励| |项目，在实际实施中，有以下几种类型； | |1、 个体激励型（Spot bonuses）。基于个人对企业的特殊贡献发放的| |类似红利、额外奖金等形式。 | |2、 班组激励型。基于小组对企业的特殊贡献发放奖金和其他奖励形式| |。 | |3、 收益分享型。基于企业整体效益而向雇员提供的额外收入。 | |4、 特殊分享型。基于员工对企业的特殊贡献，例如，对企业经营提出| |的合理化建议等，而进行的嘉奖。 | |此外，还有一次性不定期的机动奖收入（Variable Pay）等。这些奖励| |类型，与企业奖金形式没有太大区别，但是如果把它们作为一项管理计| |划和项目实施，就有了与一般奖金所不同的内涵。 | |（三） PRP的实施模式 | |以上的各种类型在企业不同雇员中，有不同的实施方案。 | |1、 对一般雇员的激励计划。 | |（1） 对主要从事操作性工作的工人的激励计划包括：从事计件工作工| |人的激励方式是，在工作评估的基础上，将工作分为两部分，一部分为| |基本定额和满足基本收入部分；另一部分为超额和奖励收入部分。两部| |分的工资率不同，前者低于后者。 | |（2） 对主要从事计时工作的工人的激励计划包括：从事计时工作的工| |人，主要激励措施是付给工人基本小时工资，然后随工作时间超额的比| |例支付超额收入。具体方法时，通过工作评价计量出每标准小时的产品| |数量，将超出部分折算成相应的时间，累计支付超出的时间收入。 | |（3） 班组激励计划。对一些集体完成的工作，需要制定集体激励计划| |。计划的特点是要以集体的形式进行工作评估，但是以每个成员为基础| |设计激励计划。该计划实施的难度是：一些工作很难辨别出个人在其中| |的贡献，所以很难确定准确的个人奖励标准。处理中有不同的原则，例| |如，日本企业中很强调集体意识，树立“不以个体为嘉奖对象”的原则，| |但有的企业尽可能的做到有差别的奖励。 | |2、 经营者激励计划。由于企业管理者，特别是总经理对企业的特殊作| |用，所以企业对它们都设计特殊的激励措施。据美国一项调查显示，90| |%的大公司实行管理人员和总经理奖励制度。另一项调查显示，70%的小| |企业也有类似的计划。其中有50%的美国公司对经营者实行长期奖励（ | |赠股权）。经营者激励计划包括： | |（1） 短期激励计划--年度奖金（annual bonus）。年度奖金主要是为| |了刺激现有资产的有限利用，奖励条件主要是企业的总体效益指标。年| |度奖金占各层次管理人员收入额比例不等，第一层次的经理人员最高，| |大约占基本工资的50%~60%；最低层次的经历占30%~40%。 | |（2） 长期奖励计划--资本积累项目（capital accumulation program| |s）。长期奖励计划主要是针对最高层经理人员，目的是激励企业经营 | |者为企业较长时间的生产和经营做出贡献。主要的奖励方式包括：股票| |购买特权（stock options）、股票增值权（stock appreciation righ| |ts）、限定股（restricted stock plans）、虚拟股票计划（phantom | |stock plans）、股票转让价格（book value plan），等等。许多研究| |表明，长期奖励计划的激励作用，主要是促使高层经理更加重视企业的| |长期发展而不是短期利润。 | |3、 对专业技术人员的激励计划。专业技术人员包括为企业工作的律师| |、医生、经济学者和工程师等。他们的收入决定涉及许多特殊的因素。| |按照以往的观点，似乎这些人不需要特殊的工作激励，因为他们不太看| |中金钱的作用，而更重视工作的技术价值以及被同行的认可，而且收入| |水平一般也不是很低。但是事实说明，收入刺激并不是对他们无效。根| |据1985年对美国高技术企业的一项调查显示，由83%的企业对特殊贡献 | |者实施现金奖励计划，奖励幅度从5000美元；26%的企业实行非货币奖 | |励计划，包括奖励汽车、旅游、研究基金、休假等等；还有将近一半的| |企业实施股票支付计划。 | |4、 组织范围的激励计划。从企业角度开展的激励计划主要包括利润分| |享（profit-sharing）、雇员持股（employee stock ownership）和斯| |坎伦计划（Scanlon Plan）等形式。 | |（1） 利润分项计划是指如果企业的利润超过某个水平，雇员们就可以| |的得到奖金，数量根据效益程度而定。分成利润在财政年度结束时分给| |雇员，也有采取延期支付的形式，或纳入各类社会保险基金。利润分享| |和实施的目的是为了促使雇员更加关心企业生产和经营活动；同时也可| |以减少企业为缴纳养老金而支付的费用。 | |（2） 雇员持股计划的目的也是为了促进雇员关心企业生产和经营，促| |进劳资合作，使雇员成为与企业利润共享、风险同担的合作者。 | |（3） 斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工| |会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇| |主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低| |成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例| |数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善| |，成为人力资源开发管理的一种经典模式。 | |斯坎伦计划包括包括下列5个基本要素：合作理念（philosophy of coo| |peration）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（in| |volvement system）和分享利润构成（sharing of benefits formula | |）等。其核心是设计一个促进合作、参与和利润分享的新型的劳资关系| |和企业管理系统。 | |一般来说，PRP计划，或者说业绩工资制度推行计划，比较适合于各项 | |成本支出容易计算、雇员的工资绩效与工作数量之间有直接的联系、工| |作程序标准和运行有规律、很少出现窝工现象、容易控制工作质量、以| |及能够准确计算劳动消耗的工作。 | |更重要的是，PRP计划的实施需要一个良好的企业文化氛围和劳资关系 | |，在计划实施过程中，一定要让雇员了解计划的目的、意义和评定标准| |，尽可能得到雇员的理解和支持，并将计划的重点放在对雇员的超额业| |绩的激励上，而不是通过扣减雇员的基本工资，来达到降低生产成本的| |目的。总之，唤起雇员的参与、竞争和自我管理意识，是PRP计划的宗 | |旨。 | |薪酬水平调整 | |（一） 工资水平的宏观变动及其调整 | |工资增加一般是呈刚性上升式的，即工资标准随经济发展和物价水平呈| |上升趋势，在一般情况下，同一岗位和职务的工资只升不降。 | |根据西方国家80年代以来企业雇员工资变动趋势分析，造成近年来企业| |雇员工资上涨的一个重要因素是通货膨胀拉动的。由于通货膨胀的压力| |使得企业工资预算总额大大增加，而且造成了实行绩效工资的企业难以| |运转，因为工资成本大幅度上升，企业难以给绩效优秀者更多的奖励，| |其结果绩效优秀者与绩效平平者收入差异微小，激励机制失效。对一些| |经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上采取短期和长期两种方式应付难关| |。短期包括工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴等；长期措施包括：解| |雇一些高级管理人员，或让他们提前退休；缩短假期，延长雇员工作时| |间，降低雇员福利标准或者减少福利项目；控制企业非经营性支出；调| |整奖酬计划，将报酬结构更多的与刺激性奖励联系起来，而不是与固定| |工资联系在一起；同时加大绩效工资的宣传力度，让雇员明了多劳就会| |多得；绩效高就会促进企业效益；企业效益好了，雇员会得到更多的回| |报，等等。 | |（二） 工资指数化 | |工资指数化是指工资与物价挂钩。在工资表上，只列出等级工资的指数| |，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物| |价的变动而变动。 | |工资指数化的目的是为了消除市场经济条件下，物价波动对雇员工资水| |平的影响，对工资制度实行物价补偿的原则，根据物价指数的变动而相| |应调整工资，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。 | |薪酬结构调整 | |企业定期要对企业内部雇员工资结构进行调整，主要是对工资标准和工资等级的| |调整。工资标准的调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是| |利于企业管理的需要。调整在两个方面，其一是对象受某一工资等级的人员的调| |整，例如，在工资总额不变的情况下，对高、中、低不同层次的人员进行缩减或| |增加。其二是调整工资表，对工资等级线、工资级差进行调整。一些现代企业常| |用的方法包括： | |（一） 降低和提高高薪人员的比例 | |降低高薪人员的比例的做法主要是企业采取紧缩政策，降低企业的工资成本。因| |为一个高级管理人员的收入往往是低级或中级雇员的倍数，甚至数十倍。美国一| |些钢铁企业和民航业因为高工资成本无法与其他国家同类企业竞争，也都采取了| |降低工资成本的做法。 | |提高高薪人员比例的做法往往是企业为了转变经营方向，或者进行技术调整，增| |加高级管理人员，或专业技术人才而采取的政策。在激烈的市场竞争中，企业竞| |争力主要取决于两个因素，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管| |理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依| |据。 | |（二） 调整底层雇员的薪资比例 | |这种调整一般是变化雇员的薪酬要素结构。例如，为了降低雇员的薪资水平，就| |采取压低浮动工资的方法，将奖励标准提高，使得雇员在一般情况下，只能获得| |基本工资，...
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