第十章 人力资源开发与管理中的若干理论问题
第十章 第一部分 人力资源开发与管理中的若干理论问题 1. 因人设岗与因岗配人 一、因人设岗的利与弊 1．因人设岗的优点： （1）发挥一些特殊人才的作用； （2）减少一些战略人才的离去； （3）使企业走上多种经营的道路，分散风险。 2．因人设岗的缺点： （1）冗员越来越多； （2）影响其他员工的积极性； （3）形成一种只能上不能下的不良风气。 二、因岗配人的利与弊 1．因岗配人的优点： （1）减少冗员； （2）提高生产率； （3）有利于人才流动； （4）有利于发挥大多数人的积极性； （5）有利于人尽其才。 2．因岗配人的缺点： （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些战略人才的离职。 三、企业家的选择 企业的领导者应该选择因岗配人，但在实施过程中，应注意： 1．鉴别出战略人才，以适当方式加以保留。 2．用发展的眼光去设立工作岗位。 3．人才流动时要特别关心离去的人员，这样一旦需要，他们还可能又流回来。 第二节 知人与善任 一、什么是知人与善任 （一）知人。在企业中知人主要包括以下一些方面： ·了解他人的基本情况 ·了解他人的特长与优点 ·了解他人的弱点与缺点 （二）善任。指领导者善于让适当的人担任适当工作。善任是成功的一个关键因素。 二、知人的意义与知人的难度 1. 知人的意义： ·有效地激励员工 ·发挥每个人的特长 ·便于沟通 ·正确有效地奖励与处罚 2．知人的难度： ·尤其是不愿涉及个人的隐私 ·有时个体自己并不清楚自己的特点与弱点 ·个体的心理活动是观察不到的 ·个体一直处在变化之中 三、知人的途径 1．与人为善。建立良好的知人基础 2．学习、掌握心理学知识。 3．善于观察 4．经常沟通 四、善任的意义与影响善任的因素 1．善任的意义： ·每个人的积极性都充分发挥出来了 ·减少了用人失误带来的损失 ·增加了企业的凝聚力 ·有效地提高了生产率 2．影响善任的因素：主要因素是企业中主要领导者素质不高。 ·妒忌心太强 ·偏听偏信 ·凭利害关系用人 ·凭感情用人 ·知人不够 ·不了解工作岗位的性质 ·私心太重 ·缺乏领导艺术 五、知人与善任的关系 1．知人是善任的基础 2．知人是手段，善任是目的 第三节 员工晋升与员工使用 一、什么是员工晋升与员工使用 1．员工晋升。 广义：指员工从事更高一级的工作 狭义：指员工由从事操作工作变为从事管理工作 这里的晋升大部分是指狭义的晋升 2. 员工使用。员工使用是指企业中发挥员工智力和/或体力的过程。 二、晋升的作用与反作用 1．晋升的积极作用： ·强烈地激励了被晋升者 ·充分发挥了被晋升者的潜力 ·发掘了本企业的人才 2．晋升的消极作用： ·可能挫伤一部分员工的积极性 ·可能使被晋升者原有的知识和技能变得毫无用处 ·可能浪费了本企业的人才 三、晋升的条件 1．能干不一定是晋升的条件 3. 晋升的具体条件 ·有一定的管理才能 ·晋升后发挥的作用比原来更大 ·有利于调动大多数员工的积极性 4. 人才流动与人才培养 一、什么是人才流动和人才培养 1．人才流动。 ·广义 ·狭义 2．人才培养 ·广义 ·狭义 二、人才流动的意义 1．有利于发挥每个人的潜力 人才流动是个体寻找适当工作岗位的一条重要途径 2．有利于淘汰一些素质差的企业 3．有利于整个社会重视人才 三、影响人才流动的因素 1．报酬。人才流动的一个基本趋势是流入报酬高的企业。 2．福利。福利多的企业容易吸引人才。 3．工作兴趣。 4．工作稳定性。 5．晋升。 6．有职有权。 7．企业形象。 8．培训机会。 9．有效沟通。 10．工作环境。 四、人才培养的意义 1．有利于企业的发展。企业必须培养人才来促进自身的发展。 2．提高企业的凝聚力。 五、影响企业人才培养的因素 1. 领导者的态度。领导者态度的不同会给企业中人才培养工作带来多种影响。 2. 社会环境。 3. 经济。培养人才需要金钱和时间。 六、人才流动与人才培养的关系 1. 人才流动促进人才培养。 2. 人才培养又促进了人才流动。 3. 人才流动的规范化。 ·制定相关法律条文 ·各企业制定与法律条文不抵触的规章制度 ·培养与流动相结合 第二部分 不同人力资源管理 模式的国际比较 由于文化背景和历史传统等方面的差异，不同的国家往往会有不同的人力资源管理模式 ，不同的模式有不同的特点。我们要通过认真的比较和借鉴，学习别国对我有用的管理 经验，结合自己的实际，建设有中国特色的管理模式。 第一节 美国的人力资源管理模式 一、美国传统人力资源管理模式的特点 （一）人力资源的市场化配置 作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很 强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能 力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。 （二）人力资源管理的高度专业化和制度化 美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。 （三）奉行能力主义的人员使用方式 美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。 （四）激励方式以物质激励为主 员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经 营效率所做出的贡献。缺点为： ·在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任 ，形成对抗性的劳资关系。 （五）员工工资水平的市场化决定 美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制” （六）“专才型”培训制度 美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 二、美国企业人力资源管理的新特点 （一）注重企业文化建设 （二）学习型组织的发展 1990年美国的彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，这是 一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类 群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行 动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值 观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一 种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每 个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智 模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。 在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对 人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐 步向学习型组织发展。 （三）企业组织结构再造 企业重建是由美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提 出的。 为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系 转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资 源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。企业重建 包含6个大原则： ·工作设计整体化 ·流程管理自主化 ·信息处理基层化 ·部门活动平行化 ·组织形式扁平化 ·注意力分布外向化 长期以来，西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本 原理，形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大 规模生产的情况下，确实有利于提高专业化水平和效率。但是，随着信息时代的到来 ，要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然，原有的僵化的组织结构难以适应这 一新的形势而需要进行改造。如：杜邦公司，德国的奔驰汽车公司，IBM公司，美国 通用电气公司（总裁：韦尔奇）。 企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根 本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分 发挥人的自主性和创造性。 第二节 日本的人力资源管理模式 一、日本传统人力资源管理模式的特点 （一）浓厚的日本文化色彩 1．日本的文化来源于三个方面： ·神道 ·佛学 ·儒学 其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。 2．日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“ 和为贵”以及忠诚的伦理观。 3．日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“ 社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。 （二）终身雇佣制 ·终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。 ·终身制的积极作用主要表现在： （三）年功序列制 ·根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。 ·在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。 ·工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。 ·年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。 （四）企业内工会 日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。 （五）“通才型”的培训制度 日本企业的员工培训的特点主要是： ·人人参加的企业培训 ·精神培养与技能培训相结合 ·挖掘员工潜能，协助员工成长 ·采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。 二、日本人力资源管理的新特点 逐渐引入能力主义的管理方式 （一）以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式 （二）奉行业绩主义，推行职务能力工资制 日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度。 实行“基本工资加期间业绩工资”。 （三）员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势 随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人 员。日本企业着重培养“经济型”、“未来型”、和“国际型” 人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。积极开展自动化系统的天空开发和自动化 技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。 第三节 德国的人力资源管理 一、严格选拔和使用人员 德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必须完全 符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用。 员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。 德国基本上由专家来管理企业，只受过高等教育和有学位的人才能担任高级职务 。 德国企业内部组织结构严密，技术人员与管理人员界线分明。 二、“双轨制”职业教育 德国政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教 育，即在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体 制和就业体制衔接起来。企业对在职员工的“再教育”涉及的内容很广，形式多样 。 三、能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系 在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资 收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成。而且，德国企业中，职工的保 险和福利的社会化程度很高。 四、以严密的法律体系规范企业劳资关系 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权 在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发 生重大矛盾或冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制。 职工参与决定是德劳资关系中的又一大特色。目前，职工参与决策体制主 要体现在以下几方面： ·董事会须有工人参与 ·联合管理 ·工会。充当劳资双方之间的协调角色
第十章 人力资源开发与管理中的若干理论问题