第十六章主管人员的选拔
[pic] [pic] [pic] 第十六章主管人员的选拔 主管人员的质量是组织在不断取得成功中最重要的一个决定性因素。因此，主管人员 的选拔在整个管理过程中也就必然成为至关重要的步骤之一。没有人能够否认厂房、设 备、原材料、人员对于一个企业，正如飞机、坦克、舰艇和人员对于一支强有力的军队 一样重要。但另一个因素也是必不可少的，即有效的主管人员。 正因为主管人员的选拔如此重要，所以选拔工作极其困难。为中、高层管理职位恰当 地选拔人才，似乎比选拔基层主管人员显得容易些。国为中、高级的主管人员都有过管 理经验，也有可以作为评价他们能力的档案记录。然而，对最高层次的主管人员的错误 选择，可能会造成极为严重的恶果。确定中、高级主管人员履行其职务的好坏程度，大 约需要一年的时间。而如果有必要的话，决定是否或如何撤换他们要花更长的时间，这 期间不仅由于支付高额工资造成了浪费，而且许多有助于企业发展的宝贵时间也同时浪 费掉了。如果最初就能做出恰当的选择，这些损失是可以避免的，企业取得进展也是无 疑的了。 第一节选拔主管人员的系统方法 既然合格的主管人员对于企业的成功起着关键的作用，那么决定现在和将来对主管人 员的需要量并选拔人才的系统方法也就至关重要。 图—表明了选拔人才手统方法的概况。在此模式图中，虚线所表示的各项是与选拔密 切相关的可变因素，我们将在其他章节中讨论。上一章中讨论过的“人力资源计划”，或 称之为主管人员的需要量计划，其内容是建立在企业的目标、预测、计划和策略的基础 上的。要将其转化为“职位要求”， 并使之与诸如智能、知识、技术、态度和经验等“个人品质”相协调。为了满足企业对人 员的需要，主管人员就要进行招聘、选拔、安置和晋升等工作。当然，这样做必须同时 考虑“内部环境”（例如公司政策、主管人员供求和组织环境）和“外部环境”（法律、规 章、可以得到的主管人员）。在选择人员，并安排相应的职位后，必须向他们介绍新职 务的内容。这种“定位”包括了对公司及其运营的了解和对其社会关系等各方面的了解。 主管 外部 人员 [pic] 环境企业成绩 [pic] 考核与环境 报酬 晋升、降职撤换、辞退 [pic] 图— 系统选拔方法 注：由虚线表示的可变项目为人员配备的活动，将在其他各章讨论。 新安置的主管人员开始履行其管理职能和非管理职能（例如销售），取得“管理上的 功绩”，从而最终决定了“企业的成就”。随后，管理功绩受到“考评”，主管人员受到“酬 劳”。以这种评价为基础，研究主管人员的培养和组织开发。最后，考评的结果将为“晋 升、降职、撤换和退职”提供依据。 以上是对主管人员选拔模式的简要阐述。下面将对模式中的可变因素进行严密的考察 。 职位要求 要有效地选拔主管人员，就要求选拔人清楚地了解该职位的性质和目的。这样就要客 观分析该职位的要求。在需要考虑的因素中包括各种应具备的技能——技术、人事、分析 问题和设计方面的技能。因为在组织等级中，各个级别对这些技能的要求有所不同。除 此之外，必须评价和比较各个职位，以便公正、平等地对待职员。 明确职务要求 有必要在明确职务要求时回答如下几个问题：在这一职位上应该做些什么？怎样做？ 需要什么样的知识背景、态度和技能？由于各个职位并非固定不变，因此还需要考虑如 下几个附加问题：可以用不同的方法履行该职位的要求吗？如果可以，那么新的要求又 是什么？为了找到此类问题的答案，必须进行这一职务的分析工作。这一工作可以通过 观察、交谈、提问甚至可以甲系统分析的方法来完成。这样，以职务分析为依据的职位 说明书上通常都列有重要的职责、职权与职责关系以及同其他职位的关系。最近，有些 公司还将企业目标和预期成果囊括进职务说明书中。然而，为了避免职务说明书篇幅过 长，尽管目标被认为是职务的关键部分，现在的说明书中常常只不过是对其提及而已。 毕竟需要注意的还是主管人员为实现企业目标所做出的贡献。 当然，设计主管人员的职务，没有简单易行的法则。但是，如果遵循以下一些指导原 则，则可避免错误的发生。 职务范围应该适当 职务范围过于狭窄就缺乏挑战性、成长的机会和完成工作的成就感。结果，优秀的主 管人员就会感到厌烦和不满。另一方面也不能过宽，否则，主管人员就无法有效地掌握 它，结果使人感到紧张、灰心丧气和夫控。 职位工作量应饱和并具有挑战性 有时，分配给主管人员的职务工作量不满，不能占去他们的全部时间和精力，工作也 不具备挑战性，使他们感到自己的才能没有得到充分的利用。于是，他们就去干预下属 的工作，而使下属在履行自己的职责时感到缺乏充分的职权和自主权。前不久，本书的 一位作者到一家公用事业公司去协助懈决组织工作矛盾，发现该公司的员工工作量不满 ，他们把时间花在为职务、职责和任务的争吵上，或者相互干扰，阻挠他人的工作。这 些人并没有把时间和精力全部用于实现企业的目标，所以，非常有必要重新安排饱和的 工作量，使其充分利用工作时间，重新设计挑战性的目标、职责和责任。 .职务应当反映需要的主管工作技能 一般情况下，职务的设计应该以所要完成的各项任务作为出发点。这种设计的范围通 常是要适合工作人员的需要和愿望的。但弗雷德·E·菲德勒（ ）则主张，一个人必须学会操纵其职应，以适应于员工的领导方式工作。这种方法特别 适合于个别人发挥其潜力。问题在于当一位新的主管人员就职时，这个职位就可能进行 调整。因此，职务说明书必须清楚地规定某一个人在某一个特定的职位上的工作要求， 但同时也应容许部分灵活性，以发挥个人专长。 这些指导原则虽然有用，但必须适应具体情况。职务说明书应根据不同的职务和组织 需要而有所区别。例如，在一个相当稳定的官僚体制组织环境中，职应说明可以相对具 体些。而在一个瞬息万变的动态环境中，该组织的职务说明书就可以不那么具体，并可 能需要经常性的审察。因此需要采用随机制宜的方法来拟定职务说明书和职务设计。 第二节各级组织层次的管理技能 有效的主管人员应具备不同的管理技能，其相对重要性因组织层次的变化而不同。罗 伯特·L·卡茨（z）把行政管理人员所需技能分为三类，我建议再加上一类——解决问题的 能力。 技术性技能 这是指熟练掌握业务方法、过程和程序等活动中应有的知识的程度。它包括了工具和 专门技术在工作中的运用。例如，技工要使用工具来工作，他们的上级就应该有能力向 下属传授这些技术。同样，财会人员也要在工作中使用专门技术。 人事管理技能 这是指同其他工作人员共事的能力，通过工作中的合作与配合的技能创造能使其员工 感到安全并能自由发表意见的环境。 概括分析技能 这是指从全局出发，认清决定形势的重要因素，理解这些因素之间的关系。 策划技能 主管人员，尤其是中、高级主管人员不仅要看清问题，而且必须解决问题。他们还必 须像一名优秀的设计师那样能够解决实际问题。如果主管人员只“看到”了问题，并且只 是“问题看守者”，就只有失败。主管人员应该根据自己面临的实际情况找出解决问题的 办法，这是一名主管人员必须具有的宝贵的技能。 在不同的管理级别中，这些技能的相对重要性是不同的。如图—2所示，技术性技能在 “基层”管理人员中最为重要。在和下属的频繁来往中，人事管理技能对他们来说也相当 重要。但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中间管理层”中，对技术性技能的需要 降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能则获得重要地位。在”最高 管理层”中，概括分析和策划的能力以及人事管理的技能非常重要，而对技术性技能的需 要则很少。在大型公司中，总经理可以利用下属的技术性技能，但在小型的公司中，技 术经验可能仍然相当重要。 技能要求的差异在选拔主管人员时意义重大，在管理等级中，某个职位的特殊需要应 结合候选人具有的技能加以评估，使之相互协调一致。 · [pic] 概括分析与策划 技 能· 百· [pic] 人事管理分 比 技术· · 基层管理中层管理高层管理 图－ 在不同管理层次中各种管理技能重要性的差异 管理人员分析和解决问题的能力也很重要。 一般认为主管人员应具备的各项技能中最适用和最重要的技能是分析与解决问题的能 力。但是，正如普雷克斯公司（x）前总经理艾伦·斯通曼（n）过去常说的：“我们这里 没有问题，有的只是机会；每一个问题都是一个机会。”这意味着，主管人员必须能够认 清问题，分析复杂情况，并且加以解决，利用出现的各种机会。但是，单纯分析和识别 问题是不够的，还需要寻找解决的途径，这就要求认清主张和反对变革员工的情绪、要 求和动机。 过于强调问题的存在会使主管人员忽略机会。问题的解决只不过带来企业经营的正常 运营，只有把注意力集中在机会的取得上，才能得到特殊的结果。所以应该运用分析的 技能寻找机会和现有客户（或潜在客户）的需要，然后去满足这些需要。我们曾充分论 证过这种寻找机会的方法必然会带来企业的成功。例如，发明波拉莱牌偏光镜（ ）的埃德温·兰德（n ）满足了人们即时取相的需要。同样，大众汽车公司（） 的海因茨·诺德霍夫（ ），满足了顾客在 年代末至 年代期间对可靠、高效的廉价汽车的需要。 第三节评价主管人员的职位 对主管人员的职位进行评价是管理工作中最困难的任务之一，它有别于评价该职位上 的个人的工作成绩。公司审计师的职位级别是否应该高于总经理助理？公司人事部经理 的职应与工程处经理或厂长的职位比起来，哪一个更重要些？销售副总经理的级别应该 高于生产副总经理吗？不同类别产品的销售经理谁的职位应该更高？规模相近的公司的 审计师，是否应具有相等的级别？ 显然，企业内部的职位评价，对于诸如报酬、威望、办公室的分配与设施和其他许多 对主管人员及其职位具有意义的事情来说，极为重要。所以，人们可能会认为职位评定 是管理学上大力发展的领域之一，可惜事实并非如此。 一、比较方法 实际工作中最常用的评价方法就是对各个职位进行比较或“排队”。首先确定总经理， 财务经理或厂长等几个关键职位的薪金标准和地位，然后和其它职位进行比较，并加以 主观判断某个职位在公司的组织级别中是否应该比另一个职位更高些之类的问题。这种 职位的差别通常以薪金水平的差别来表示。而这些薪金水平又是大致根据美国管理协会 或其他机构研究、调查、发表的同类公司工资支付统计来确定的，至少有几个关键的职 位是如此评定。因此，这种方法是对市场竞争情况决定同级工资水平这一观点的认可。 二、职务要素法 一些公司通常在评价工厂或办公室职员等基层主管职位时采用各种不同的打分制。即 先选择几个职务要素，规定它们的权数与分值，然后再用数字来表示受教育程度、经验 、智力或体力、责任和工作条件等要素。在确定这几个方面的分值基础上，形成一系列 等级，并参考这些等级在社会上的竞争性薪金或工资水平，以此做为本公司制定等级报 酬的水准和范围。这类评分制定级法已用于确定许多专业性职务。甚至在某些情况下用 来确定主管人员的职位。当然下同职务的职务要素和权数是不同的。但是，传统的评分 制在中、高级主管职位的评定工作中没有得到广泛应用。 比较普遍采用的主管职务评分方法，是爱德华·N·海（y） 及其同事已经提出多年的图表指示个人能力分析法（猚 ），它从要求的技术知识、要解决的问题和所负责任或职责的大小和范围这3个方面进行 评价。在每个方面都要分析和权衡一些要素，然后将能力测验得出的成绩做为比较各职 位的依据。 三、时距判断法 时距判断法是一种最原始、最有趣，但至今尚未证实其效用的评价各类职位的方法。 这种方法在评定主管职位时尤其有趣。它是英国杰出的管理学者、精神病学者和顾问埃 利奥特·贾克斯（ ）提出的。贾克斯作了大量的研究试验以使其观点具有说服力。他认为，任何一个职务 的价值都可以用时距判断法来衡量，即用对该职位的工作情况作出判断的时间的长短来 衡量。他是这样定义的： 主管人员在其岗位上，确定下属是否运用其自主权、按照工作进度和质量要求履行其 职责所要消耗的最长时间。 或者说，时距判断就是正确作出判断之前所必须消耗的最长时间。例如，负责装配作 业的工长可以迅速发现由于缺少技术或判断能力差而犯的错误，而总经理在某些任务（ 如销售和执行新产品策略）中所做决定的正确性可能要花好多年时间才能定断。这一标 准强调了谨慎地选择最高层主管人员的重要性。 贾克斯的方法，就是通过分析某个职位所承担的各项任务来衡量判断问题所用时间的 长度。他的研究表明，判断时距...
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