第二讲：非分析方法
o 分类法 o 排列法 o 点数法 o 配对比较法 o 点数加权法 o 工资市场调查 |分类法 | | | |分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一| |定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大| |小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进| |行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗| |位进行归类。 | |这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反| |映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级| |要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或| |选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分| |解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外| |的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国| |家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进| |行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 | |（一） 分类法的具体操作步骤 | |1、 岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业| |内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报| |告。 | |2、 岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全| |部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一| |大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种| |类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 | |3、 建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显| |的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： | |（1） 确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的| |不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级| |数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整| |体都要确定等级数量。 | |（2） 确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重| |要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处| |理。 | |（3） 确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水| |平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在| |实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 | |4、 岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这| |些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相| |应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 | |对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企| |业，则会变得很复杂。 | |（二） 分类法的优点 | |1、 比较简单、所需经费、人员和时间也相对较少。这种方法在工作内| |容不太复杂的部门，能在较短的时间内得到满意的结果。 | |2、 由于等级标准都参照了制定因素，使其结果比排列法更准确、客观| |。当出现新的工作或工作进行变动时，按照等级标准很容易确定其等级| |。 | |3、 由于等级的数量以及等级与组织结构之间的相应关系在各个工作列| |等之前已经确定下来，因此采用分类法分出的等级结构能如实反映组织| |结构的情况。 | |4、 由于分类法应用起来比较灵活，适应性强，为劳资双方谈判解决争| |端留有余地。 | |（三） 分类法的缺点 | |1、 由于确定等级标准上的困难，对不同系统的岗位评比存在着相当大| |的主观性，从而导致许多难以定论的争议。 | |2、 由于等级标准常常知道分类结果之后才能被确定，从而影响了评定| |结果，使其准确度较差。据有关资料介绍，目前欧美及日本等国家的企| |业一般不再采用分类法。 | |排列法 | | | |排列法是一种最为简单、最易操作的岗位评价方法，也是较早使用的非分析| |方法之一。排列法是采用非分析和非定量的方法，由评定人员凭着自己判断| |，不将工作内容分解为组成要素，而只是根据工作岗位的相对价值按高低次| |序进行排列，从而确定一个工作岗位与其他工作岗位的关系。这种方法主要| |的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差| |异的初步措施。但由于主观性太强，随着分析法在岗位评价中的应用，它将| |逐步被淘汰。 | |（一） 排列法的运用步骤 | |1、 岗位分析。由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门| |领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。同时| |对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调| |查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的| |联系、工作条件、技能和能力要求等。 | |2、 选择标准工作岗位。评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常| |要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。由于其他岗位的排列顺序是以标| |准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。它必须| |满足两个条件： | |（1） 必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到| |广泛的认同。 | |（2） 必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。 | |标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准| |岗位。在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层| |部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。评定小组| |在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，| |其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。| |3、 工作岗位排列。在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较| |，对其余的工作岗位进行综合评估。对本企业同类岗位中的各岗位的重要性| |或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从| |而做出评判。这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分| |析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。而对于估计两个不相仿或不相关| |的岗位，就比较困难，难以确定。因此，如何正确选择标准工作岗位，对于| |岗位排列而言是一个关键。只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数| |的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。同| |时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作| |进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和| |直接上级等有关人员的意见。总而言之，对工作岗位排列情况的综合判断是| |复杂的，尤其是很难说某个岗位实际上应该排在与其相邻的岗位之前还是之| |后。所以，在实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列| |好的岗位相比，那么做出判断就会容易些。事实上，许多岗位处于同等的地| |位，通过排列建立起来的岗位等级呈金字塔形。 | |4、 岗位定级。按评定人员事先确定的评判标准，对各岗位的重要性做出评| |判，然后将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评| |定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定| |出岗位的相对价值的次序。 | |例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位| |进行评定，结果如下表： | |岗位评定表 | |[pic] | |根据上表的结果可知，被评定的7个岗位的相对价值，按重要性由大到小排 | |列其次序应为A、B、C、D、E、F、G。也就是说依据其重要程度把工作岗位 | |排列成一种等级结构。但为确定某一种工资结构，对这些工作岗位进行定级| |时应注意，排列法本身并不能对等级划分提供依据，通常还要按照管理上的| |要求与组织和各层次中的责任相符的等级；排列法本身对工作等级之间的差| |异程序没有精确的指标，不能成为一种衡量尺度。在实践中不同等级之间的| |工资级别和标准通常是通过劳资谈判来确定。总之，在任何情况下，都要谨| |慎的给那些岗位确定起点工资标准，以便在一个适当的工资水平上达成协议| |。因为工资数一经确定，便成为今后工资管理的基础。 | |采用这种方法对岗位进行评定时，其最大的优点就是简便易行。一旦标准工| |作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每| |个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起| |的矛盾和争论。总之，排列法采用这种直观的方法，对数量不太多的互相联| |系的工作岗位进行测评往往能得出正确和满意的结果。 | |（二） 排列法的不足之处 | |1、 由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相| |近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都| |相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致| |的，这势必会影响评定结果的准确程度。 | |2、 由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏| |严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。| |3、 由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产| |单一、岗位较少的中小企业。 | |为克服这些缺陷，改进排列法的最新办法就是制定某些参考因素。对工作岗| |位进行排列时，先依据每一因素对工作进行排列，再根据因素排列的平均结| |果确定工作岗位排列的顺序。虽然这种改进并没有从根本上改变排列的特性| |，但依据它所建立起来的岗位等级更加精确。 | |点数法 | | | |点数法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工| |资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。| |英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种| |因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛| |的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。 | |但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需| |要进行调整、确定。下面介绍美国的一些纺织企业进行工作评估中，对点数| |法的运用。 | |1、 工作要素分类。可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别| |和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然| |后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次| |的10~15个工种，求出各类要素比...
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