第二节：工作设计方法
o 工作扩大化 o 工作轮换 o 工作专业化 o 工作丰富化 |工作扩大化 | |工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所| |做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从| |一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产| |品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得| |到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增| |加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 | |一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度| |和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检 | |查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅| |泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了| |劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。 | |工作扩大的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装 | |载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来 | |扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或| |更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的| |工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。 | |工作轮换 | |工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗| |位。这样做有4个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更 | |能对工作保持兴趣；而是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的| |前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只| |能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不| |改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这| |样，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一| |个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。日本的企| |业广泛的实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。 | |工作专业化 | |工作专业化也叫“充实工作内容”。充实工作内容（job enrichment）是| |对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作| |。它是对工作责任的垂直深化。它通过动作和时间研究，将工作分解为| |若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工| |进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。 | | | |工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。它的特点是： | |第一， 由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最 | |大限度的提高员工的操作效率； | |第二， 由于对员工的技术要求低，既可以利用廉价的劳动力，也可以 | |节省培训费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换； | |第三， 由于具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工生产 | |数量和质量方面控制，保证生产均衡和工作任务的完成，而不考虑员工| |对这种方法的反应。因此，工作专业化所带来的高效率有可能被员工的| |不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。 | | | |在实行工作专业化时，应遵从下列5条原则： | |1．增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。 | |2．赋予工人更多的责任。在经理保留最终决策权的条件下，应该让员 | |工拥有对工作更多的支配权。 | |3．赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安 | |排他们的工作进度。 | |4．反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地地接反馈给员工，而 | |不是反馈给他们的上司。 | |5．培训。应该创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人 | |发展的需要。 | |工作丰富化 | | 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计（employee-centered wo| |rk redesign），它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系 | |起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加| |对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提| |出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们| |还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，| |可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有| |效完成。 | |工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而| |前者是工作的深化，以改变工作的内容。 | | 工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的| |条件包括以下几个方面： | |（１） 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制 | |产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自| |己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责| |任意味着降低管理控制程度。 | |（２） 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的 | |机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个| |人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作| |心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也| |是人们选择职业的一个重要考虑因素。 | |（３） 反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解个 | |工工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的| |劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈呆以来自工作本身，来自| |管理者、同事或顾客等。例如，销售人员可以从设备的正常运转以及生| |产管理人员和设备操作人员那里得到反馈。 | |（４） 考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。 | |（５） 培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需 | |要。 | |（６） 成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作 | |的成就感。 | | | |工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽| |然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用| |，但却提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产| |品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率带来积极的影响。况且企| |业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一种不可缺少的投资| |。 | | | | 若一位管理者希望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主| |性、反馈性以丰富工作的内容，他可采取以下5个步骤： | |1． 确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和| |有意义的整体。工作单元可以根据地理位置产品或生产线、业务或顾客| |来划分。 | |2． 合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。 | |3． 建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用| |者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知| |道产品被判断的标准。 | |4． 直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的| |权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获| |得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资| |金和质量控制的权责。 | |5． 公开信息反馈渠道。这意味着尽可能经生产者更多的有关生产结果| |的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。 |
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