第二节：人际冲突管理
o 人际冲突 o 人际冲突管理 o 妥协 o 回避 o 平滑 o 强迫 o 合作 |人际冲突 | | | |人迹冲突一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要| |是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟| |通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。如果一方在职位与报酬| |上明显超过对方，则人际冲突的可能性提高。 | |卢善思（F.Luthans）认为修正过的约哈瑞窗户（Johari Window）是分析人| |际冲突来源的有效理论框架。 | |[pic] | |在公众的我的情况下，个人与他人彼此开放沟通，因此最容易产生人际冲突| |。在隐藏的我的情况下，个人了解自己而不了解他人的动向，所作所为较少| |的考虑他人的处境，这是导致冲突的潜在区域。在盲目的自我的情况下，个| |人不了解自己，有时会无意之间给别人带来麻烦或困扰，这也是容易引起冲| |突的潜在区域。在未发现的我的情况下，对自己和他人都不了解，容易产生| |误会而导致突发的冲突。 | |人际冲突管理 | |人际冲突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望对象和角色期| |望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在 | |某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任 | |、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。虽然两类冲突通常互相作用，混| |杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重| |问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；| |而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，| |第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者| |或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管| |理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。 | |妥协 | |妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用| |妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过| |早会出现以下问题： | |（1） 管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥| |协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的| |解决的问题。 | |（2） 也可能放弃了其他更好的解决方式。 | |妥协这是谈判的一个组成部分，谈判是指两个以上的个人或团体彼此有| |着共同且相互排斥的利益，通过讨论各种可能达成协议方案的过程。根| |据维斯（M.Ways）有关妥协在谈判中的作用的观点：“谈判已成为自由 | |社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解| |到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他| |方法更为有效。” | |这种解决冲突的管理方式适用于一下情况： | |（1） 对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。 | |（2） 达成的协议不止一个。 | |回避 | |回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者| |不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一| |争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”| |，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决| |问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管| |理方式可能是有效的： | |（1） 冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗| |费时间和精力来面对这些冲突。 | |（2） 当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的| |态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者| |之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。 | |（3） 在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。 | |平滑 | |平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同| |利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于| |冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限| |，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果： | |（1） 当冲突双方处于一触即发的紧张局面。 | |（2） 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。 | |（3） 冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以| |奏效。 | |强迫 | |强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在| |一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方| |式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一| |方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、| |扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上| |级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管| |理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作| |用： | |（1） 必须立即采取紧急的行动。 | |（2） 为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。| |合作 | |合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共| |同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的| |面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在| |下述情况下适于采取合作的管理方式： | |（1） 相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。 | |（2） 一致的协议对各方有利。 | |（3） 高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。 | |采取合作管理方式应遵守的原则： | |（1） 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。 | |（2） 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。 | |（3） 在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。 | |（4） 不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。| |（5） 目前所做的永远比过去重要。 | |利用合作的方式有效管理冲突必须以上述原则为依据。虽然合作的方式| |被认为是最佳的方式，但前四种也有其适用的情况。对冲突的双方来讲| |，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式。 | |使我们感到困惑的是，为什么采取合作方式解决冲突明显有效，但却不| |被广泛采用呢？其主要原因是：（1）由于时间的限制，冲突双方难以 | |彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因。（2）采用合作方 | |式的过程与群体的规范不相容。 | |此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响，一般来讲，| |实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的| |方式。而且及时在世和合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划，| |政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的| |管理方式反而会导致更大的冲突。 |
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