第二章工作分析与工作设计
第二章 工作分析与职务设计 第一节 工作分析的概念及意义 一、工作分析的基本术语 （一）工作分析的概念 工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题： 1．工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作 将在哪里完成？4．将如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作？6．完成工作需要 哪些条件？ （二）工作分析的有关术语 1、工作要素（job’s factor）工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器，加工零件、取出工具等都属 于工作要素。 2、任务（mission）：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。它可由一个或多个 工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机。 3、职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个 岗位，即有多少职位就有多少人员。 4、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。 5、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有 关工作任务、职责信息的文件。 6、工作规范（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等， 基本素质和条件。 二、工作分析的意义 工作分析可帮助组织察觉环境的变化（如图2-1所示） 图5-1 工作分析与人力资源管理职能的关系② 三、工作分析的基本过程 1．准备阶段 2．调查阶段,见表2-1[1] . 3．分析阶段 4．完成阶段 前面三阶段的工作都是为了本阶段打基础。工作分析最后的任务就是要编写出工作说 明和工作规范[2]。 表2-1 工作分析中需收集资料的类型 |1. 工作活动 | |a. 工作活动和过程 | |b. 活动记录（例如以卡片形式） | |c. 所采用的程序 | |d. 个人责任 | |2. 定位于工人的活动 | |a. 人的行动，如有关工作的身体动作和沟通 | |b. 针对方法分析的基本动作 | |c. 对身体的工作要求，如体力耗费 | |3. 所采用的机器、工具、设备和辅助工作 | |4. 与工作相关的有形和无形内容 | |a. 所涉及或应用的知识 | |b. 加工的原材料 | |c. 制造的产品和提供的服务 | |5. 工作业绩 | |a. 错误分析 | |b. 工作标准 | |c.工作计量，如完成任务的时间 | |6. 工作环境 | |a. 工作日程表 | |b. 财务和非财务奖励 | |c. 工作条件 | |d. 组织和社会的环境 | |7．工作对个人的要求 | |a. 个人因素，如个性和个人兴趣爱好 | |b. 所需要的学历和培训程度 | |c. 工作经验 | 资料来源：Reprinted By permission of Marvin D. Dunuette. 四、工作说明书和工作规范书的内容 （一）工作说明书的内容。 1. 工作概况：包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等； 2. ②工作目标任务； 3. ③工作的责任范围（或工作活动和程序）； 4. ④工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等； 5. ⑤工作社会环境。包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的 数量与程度；与各部门之间的关系等。 （二）工作规范书的内容。 ：①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验； ②生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度； ③心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。 第二节 工作分析方法 一、工作分析的方法 以工作为中心的职务分析方法有功能性工作分析、管理职位描述问卷、工作面谈法、 方法分析法和任务清单法等。而以雇员为中心的职务分析方法有职务分析问卷、生理素 质分析法、关键事件记录法、扩展关键事件技术和指导定向职务分析法等[3]。 （一）功能性工作分析法 功能性工作分析方法侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。旨在对人员 、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及 员工任职规范等方面的结果。 1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段； 2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系； 3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工与数据的关系的实质是对智力 资源的使用，员工和员工关系的实质是对人际关系资源的使用； 4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互 作用； 5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能； 6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。 （二）管理职位描述问卷 管理职位描述问卷是一种定量的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形 式对企业中的各种管理职务进行分析。 （三）方法分析 方法分析又被称为动作分析，它是一种传统的和程式固定的工作分析方法。其特点是 侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。主要用于对工作及其一般职责、 完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。 （四）任务清单法 任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的 项目的识别对职位进行描述的方法。 （五）生理素质分析 生理素质分析是对某一职位的任职者本身具有的完成一项工作所必须的特殊的能力— —即身体素质能力进行分析。特点是侧重对员工自身生理特征的分析。 （六）关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。主要侧重于对员工本身的一系列 特征进行分析和研究。 一项有关销售的关键事件描述： 1．对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 2．善于提前作出工作计划； 3．善于与销售部门的管理人员交流信息； 4．对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 5．能够说到做到； 6．坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 7．向用户宣传企业的其他产品 8．不断掌握新的销售技术和方法 9．在新的销售途径方面有创新精神； 10．保护公司的形象； 11．结清帐目； 12．工作态度积极主动。 （七）指导定向工作分析 指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工 作分析。其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究。 二、工作分析的手段 （一）问卷调查 为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要 收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得 到工作分析的有关信息的方法。 （二）观察法 观察法是工作分析人员到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工 作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然 后进行分析与归纳总结。 （三）面谈法 工作分析者通过与员工和管理者的面谈交流以获得对工作有关信息的了解。通常，工 作分析人员首先与员工面谈，帮助工人描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触， 获得其他的信息，以检验从工人那里获得信息的准确性。 （四）员工记录法 员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息 的方法。 第三节 职位和职位分类 一、职位的定义 1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。 2.职位是由有权威的人或者机构决定的。 3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。 二、职位分类 职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向 看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（ 从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果： 1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中 找到自己的位置。 2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任 职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。 三、职位分类的结构[4] （一）横向的职位划分 对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成 一个职门。 职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位 进行的最初步的划分。 职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇 集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。 职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位 进行汇集而成的。 （二）纵向的职位划分：职级 职级是唯一的纵向划分。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上， 对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵 向的分类就是职级。 （三）第三维职位划分：职等 把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所 有职位划归在一起就形成了的职位等级。 第四节 工作设计 一、工作设计与方法 工作设计（job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。 而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程[5]。 进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计 等相关的概念[6]。 （一）充实工作内容 美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为，充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工 作。赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则： 1.增加工作要求。应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。 2.赋予工人更多的责任。管理者在其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。 3.赋予员工工作自主权。在一定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进 度。 4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。 5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。 （二）工作扩大化 工作扩大化（job enlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水 平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。 （三）以员工为中心的工作再设计 以员工为中心的工作再设计(employee－centered work redesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工 作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。 二、职位设计的方法 （一）工作简化 工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给 工人的职位设计方法。（二）职位轮换 职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在 职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工 不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥， 提高工作效率。 （三）职位扩充 职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过 程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。 （四）职位丰富化 职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的 自主权和控制权。 职位丰富化可通过两种方法完成： 一是增加工作的水平方向的范围。二是在垂直方向进行丰富化。 【本章重要概念】 职务分析 职务 职位 工作规范 任务 观察法 面谈法 职位分类 职门 职组 职系 职级 职等 工作简化 职位轮换 职位扩充 职位丰富化 【本章小结】 1、职务分析是人力资源管理的重要基础工作。经由职务分析产生的工作说明书与工 作规范说明书对人力资源计划、招聘、选择、开发、绩效...
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