第三节：激励机制
o 激励机制 o 员工激励机制 o 组织目标体系 o 诱导因素集合 o 个人因素集合 o 激励机制作用性质 o 激励机制的设计 o 激励机制模型中的三条通路 o 激励机制的运行模式 o 激励机制运行中的信息交流 |激励机制 | | | |激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用| |的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激| |励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： | |1、 诱导因素集合 | |诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取| |，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据| |组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性| |奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱| |导因素的提取。 | |2、 行为导向制度 | |它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规| |定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不| |一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值| |观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导| |向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织| |的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书 | |中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有| |利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的| |10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施 | |。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不| |是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出| |色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂 | |化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量| |的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励 | |合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企| |业来说，都可作为其员工的行为导向。 | |3、 行为幅度制度 | |它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆| |的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的 | |奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯| |金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的| |关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而| |且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的| |绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人| |的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的| |快速下降。 | |4、 行为时空制度 | |它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外| |在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的| |时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期| |行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定| |的时期和空间范围内发生。 | |5、 行为归化制度 | |行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处| |罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员| |带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作| |态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育| |，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身| |份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强| |化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处| |罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识| |和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员| |不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。 | |以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个| |方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导| |向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上| |五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 | |员工激励机制 | |一、 激励理论模型 | | | |1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow） | |--各需求包括： | |● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 | |● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 | |● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 | |● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和| |自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） | |● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不| |断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创| |造力、讲民主的性格 | |--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。| |--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向| |内部满足。 | |--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之| |后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 | |--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次 | |的需求重新成为主宰。 | |2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg） | | | |激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） | | | |工作成熟感 企业政策与行政管理 | |工作中的信任和赞赏 监督 | |工作本身挑战性和兴趣 薪资 | |工作职务的责任感 人际关系 | |工作的发展前景 工作环境或条件 | |个人升迁机会 工作安全感 | |职务、地位 | |个人生活 | |--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 | |--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 | |3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963） | |Oa Ob | |Ia Ib | |Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参| |照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。 | |（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平； | |（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为| |有： | |--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 | |--当事人心安理得。 | |（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有| |： | |--当事人争取更多的奖酬、待遇。 | |--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、| |放弃责任。 | |--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 | |--当事人想要参照者工作干得更多。 | |--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平 | |衡。 | |--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 | |--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 | |（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估| |自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差| |。 | |4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　 | | | | | |二、 激励措施 | |平台方案1： 目标激励 | |通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又| |有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 | |平台方案2： 示范激励 | |通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 | |平台方案3： 尊重激励 | |尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员| |工，达到一种知恩必报的效果。 | |平台方案4： 参与激励 | |建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工| |主人翁参与意识。 | |平台方案5： 荣誉激励 | |对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光| |荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外| |出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 | |平台方案6： 关心激励 | |对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生| |日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 | |平台方案7： 竞争激励 | |提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 | |平台方案8： 物质激励 | |增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生| |活用品、工资晋级。 | |平台方案9： 信息激励 | |交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、| |企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 | |平台方案10： 文化激励 | |包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 | |平台方案11： 自我激励 | |包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 | ...
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