第七章：薪酬管理
第七章 薪酬管理 第一节 薪酬与薪酬管理 一、薪酬及其组成 薪酬是一个综合性的范畴，它通常包括以下内容： 1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、 劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动 定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬 、技能薪酬和年功薪酬等几种主要类型。 2.奖励薪酬（奖金）。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努 力程度和劳动成果没有直接联系。 3.成就薪酬（Merit Pay）。成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提 高基本薪酬的形式付给员工的报酬。 4.附加薪酬（津贴），指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外 生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。 习惯上，一般把属于生产性质的称为津贴，属于生活性质的称作补贴。 二、薪酬的性质与功能 薪酬的功能可从组织和员工两方面考察： 从组织方面看，薪酬具有以下功能：（1）增殖功能。（2）激励功能。（3）协调功 能。（4）配置功能。 从员工方面看，薪酬具有以下功能：（1）劳动力再生产保障功能。（2）价值实现功 能。 三、薪酬管理的内容与原则 （一）薪酬管理的内容 薪酬管理一般包括以下内容：薪酬水平及其调整；薪酬结构的改善；薪酬制度的设计 ；薪酬形式的采用；薪酬成本的控制。 （二）薪酬管理的原则 1．补偿原则。2．公平原则。3．透明化原则。4．激励性原则。5．竞争性原则。6． 经济性原则。7．合法性原则。 第二节 薪酬水平与结构管理 一、薪酬水平管理 （一）薪酬水平及其影响因素 薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。 在组织外部，薪酬水平主要取决于： 1.市场劳动力的供求状况。 2.政府的政策与立法。 3.价格水平。 在组织内部，薪酬水平则主要取决于： 1.员工的劳动和绩效差别。 2.组织的经济实力。 3.组织的分配方式与结构。 4.劳资双方的谈判。 5.生产要素的边际生产率。 6.心理因素。由于薪酬是与人的行为，人的活动紧密联系在一起的，因此，心理因素 在微观薪酬水平决定中也占有重要地位。这些心理因素主要包括：现有的薪酬水平；人 们对提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比 效应；消费方式的变化对薪酬结构与水平的影响等。 （二）薪酬水平的衡量 对薪酬水平进行衡量的最常用指标有两个，薪酬平均率和增薪幅度。 1.薪酬平均率。薪酬平均率的计算公式为： 薪酬平均率＝[pic][pic][pic][pic] 薪酬平均率的数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水 平越理想；当薪酬平均率等于1时，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势；若薪 酬平均率大于1时，表示用人单位支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬 幅度的中间数。 2.增薪幅度。增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为 ： 增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的平均薪酬水平 增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，要注意控制其在组织所能承担 的范围内。 （三）国家对最低工资水平的管理 最低工资是指国家和地方政府通过立法形式规定的用人单位在不破产和劳动者按照合 法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。 二、薪酬结构管理 （一）薪酬结构管理的一般原理 一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征：（1）完成 工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；（2）所处环境越恶劣的工作得到的报 酬越多；（3）对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。 （二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用 工作评价方法主要包括工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法等。 1.因素比较法（Factor Comparison） 因素比较法是一种改进的工作排序法。其运用的基本步骤是：（1）确定工作要素。 （2）在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。（3）将标准工作分要素排序。有 两种方法，一是按等级顺序排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。（4）将标准 工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就 是这种标准性工作的现行薪酬，如表8- 1所示。（5）编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素比较尺度表， 该表显示：不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬率。如表8- 2所示。（6）评价其他工作，确定其相应的薪酬。 表8-1 工作要素与小时薪酬率 |工作名称 |脑 力 |技 能 |体 力 |责 任 |工作条件|现行薪酬额| | |（分） |（分） |（分） |（分） |（分） |元/小时 | |装配工 |17 |15 |26 |14 |9 |0.81 | |螺旋机工 |34 |40 |28 |26 |25 |1.53 | |制动机工 |19 |24 |29 |16 |19 |1.07 | |木工 |26 |32 |36 |21 |17 |1.32 | |监督工 |39 |19 |24 |28 |8 |1.18 | |保卫 |12 |10 |38 |8 |12 |0.80 | |机工 |29 |35 |41 |22 |13 |1.40 | |材料搬运工 |9 |8 |50 |6 |10 |0.83 | |磨料工 |18 |25 |47 |18 |17 |1.25 | |油漆工 |18 |20 |28 |14 |23 |1.03 | |管子工 |19 |23 |33 |17 |18 |1.10 | |记时工 |32 |11 |24 |20 |8 |0.95 | |工具及制模工 |37 |45 |40 |31 |13 |1.66 | |卡车司机 |14 |17 |35 |16 |16 |0.98 | |车工 |24 |31 |33 |20 |16 |1.24 | 资料来源：康士勇编《工资理论与工资管理》中国劳动出版社1998年5月第1版第329页。 2.点数法（Point System）在薪酬管理中的运用 点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工 作要素进行估值。其应用的步骤一般是： （1）进行工作分类。 表8-2 要素比较尺度表 |价格（美元|智力要求 |体力要求 |技能要求 |责 任 |工作条件 | |） | | | | | | |0.20 |－ |－ |－ |起重工 |起重工 | |0.30 |－ |－ |－ |－ |冲床工 | |0.40 | |焊工 |警卫 |警卫 |焊工 | |0.50 | | | | | | |0.60 |－ |－ |－ |－ |警卫 | |0.70 |－ |－ |－ |冲床工 | | |0.80 | | | | | | |0.90 | | | | | | |1.00 | | | | | | |1.10 | | | |检验员 | | |1.20 |警卫 | | | | | |1.30 |－ |冲床工 | | | | |1.40 |冲床工 |警卫 |检验员 |板钳工 | | |1.50 |－ |检验员 |－ |－ |检验员 | |1.60 |起重工 | | | | | |1.70 |扳钳工 | | | | | |1.80 |－ |－ |冲床工 | | | |1.90 | | | | | | |2.00 |－ |冲床工 |起重工 |焊工 | | |2.20 |－ | |扳钳工 | | | |2.40 |检验员 | | | |扳钳工 | |2.60 | | | | | | |2.80 | | | | | | |3.00 |－ |－ |焊工 | | | |3.50 | | | | | | |4.00 |焊工 | | | | | |4.80 | | | | | | 资料来源：Gary Dessler：Human Resource Management,Prentice Hall International,Inc., 1997, P462. 表13-3 知识分档表 | 说明 |知 识 | |分级 | | |一 |能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器 | | |仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力 | |二 |能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式， | | |会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用 | | |可比性颜料，需要讲解能力 | |三 |会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用各种类型 | | |的精密的度量衡器具，受过相当于1-3年的专业训练 | |四 |能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密 | | |的测量仪表，受过某种行业或社会公认的技巧训练，或受过 | | |相当于四年制技术专科学校专业教育 | |五 |会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、 | | |土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，受过相当 | | |于四年制技术专科或大学本科的专业训练 | 三、薪酬调整 （一）薪酬水平调整 在为不同工作或不同技能水平的员工调整薪酬水平时，一般是工作为基础或以技能为 基础，结合薪酬市场调查的结果分两步来进行。 1.通过薪酬调查掌握与本组织相关的劳动力市场的流行薪酬率 2.确定各等级的薪酬水平 其方法是以市场调查得到的薪酬水平为纵轴，以薪酬等级为横轴，建立各种工作的薪 酬市场线，如图8-1所示。 [pic] （二）薪酬结构调整 1. 薪酬结构调整的方法导向 （1）工作导向法和技能导向法 薪酬结构调整最常用的方法导向是以工作评价为基础，以员工所承担的工作为导向来 调整薪酬结构。 （2）市场导向法 即根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。表8－4是一 个薪酬结构市场导向法的示例。 2.薪酬结构调整的程序 薪酬结构的调整通常是与薪酬水平的调整结合在一起进行的，其步骤如下：（1）调 整薪酬等级数目。（2）调整各工作（职务、工种）的薪酬等级。（3）调整薪酬等级线 。 表8－4 薪酬结构调整的市场法 | | | |5000人以上 |1.9倍 | |1000—4999人 |1.8倍 | |300—999人 |1.7倍 | |100—299人 |1.6倍 | |30—99人 |1.5倍 | |平均值 |1.7倍 | 资料来源：文跃然、刘昕著：《工资管理卷》，中国人民大学出版社，1993年10月第1版。 薪酬总额的测算必须考虑三个因素：一是组织的支付能力，二是员工的基本生活费用 ，三是一般的劳动力市场行情。 （三）薪酬制度类型的选择 薪酬制度归纳起来有四种类型：一是以员工的自身条件（技术、业务水平及体质、智 力等）为主来划分薪酬的能力薪酬制；二是以员工所从事的工作为主来划分薪酬的工作 薪酬制；三是以员工的工作年限为主来划分薪酬的年功序列薪酬制，四是将多个薪酬制 度要素综合起来划分薪酬的组合薪酬制...
第七章：薪酬管理