第一講：培?需求分析
o 培训需求预测 o 培训需求现象及好处分析 o 培训的需求评估 o 培训需求评价的作用 o 个体因素的需求评价 o 知识技能的需求评价 o 胜任特征的需求评价 o 组织气氛的需求评价 o 基于意图的培训需求评价 |培训需求预测 | |需求预测可以考虑各种变化因素，目前对企业来说主要考虑以下四个因| |素： | |（一） 自然减员因素（X1i） | |自然减员因素包括职工的老（退休）、病（病退、退养）、死（病故、| |工伤死亡等在职死亡）等要素。 | |1、 退休人员的需求量（X11）。退休人员的预测应当根据本企业职工 | |年龄分布进行。假设以2014年为预测年度，则从2000~2014年，共15年 | |。而国家规定男职工是55岁退休，干部是60岁退休；女职工是50岁退休| |，干部是55岁退休。那么把职工按工人和干部，男和女进行细分，分别| |统计41~45，46~50，51~55，56~60阶段的人数。 | |2、 死亡减员的需求量(X12)。根据本企业在岗死亡的历史统计数据得 | |出年平均死亡率，而后进行推算。计算公式如下： | |死亡减员的需求量=目前在岗人数*平均死亡率*预测期间（如从2000~20| |14年，共15年） | |3、 内退的需求量(X13)。目前有些国营企业对于某些尚未达到退休年 | |龄，而且又无工作能力的职工，采取一定的灵活促使。他们所造成的岗| |位空缺即位内退需求量。 | |可得自然减员需求量（X1i）=X11+X12+X13 | |（二） 现有岗位的需求量（X2i） | |1、 科学而合理的设置岗位和工种。参照国家对职业类别和性质的界定| |，结合行业、地方和企业性管标准，确定本企业所需的岗位和工种。对| |于那些重复设置的岗位，应作些相应的调整和合并，严格按照因事设岗| |，而非因人设岗。 | |2、 统计各岗位、各工种的人员情况（X21）。对本企业的各岗位、各 | |工种的类型、年龄结构及文化结构进行分析和评价，其目的就是反映各| |岗位的实际情况。 | |3、 定额定员（X22）。在完成（2）程序后，对本企业的工作进行量化| |分析。这也企业使用劳动力的基本依据，同时也为劳动力的管理和合理| |流动创造了良好的条件。当然，企业定额定员时也应考虑到发展的需要| |。 | |4、 征求专家们的意见。根据各岗位所定的人员情况，编制成规范性文| |件，组织专家讨论，征求意见后再确定岗位所需的名额。 | |可得，岗位的需求量（X2i）=预测年度岗位规范数（X21）-现岗位人数| |（X22） | |（三） 企业规模扩大需求量（X3i） | |1、 企业发展的相关因素。企业规模的变化有诸多因素，如人员的变动| |、企业的兼并和重组、组织机构的调整以及资本的运营等等，这些因素| |对人才的选择有很大关系。 | |2、 分析相关因素。对以上这些权变因素进行分析和筛选，剔除一些干| |扰因素，同一口径。 | |3、 建立数学模型。这时分析这些因素最为关键的一步。一般采用一元| |线性回归。一元线性回归方程为：Y=a+bX | |式中：Y为所需人员数； | | X为相关变量； | | a、b为模型稀疏。 | |4、 利用数学模型进行计算。该项计算工作技术性较强，最好由专家进| |行测算，从而增加数据的可靠性和准确性。 | |（四） 技术发展的需求量（X4i） | |1、 收集与本企业技术发展有关的一切资料，包括本企业、本行业今后| |技术发展状况，本企业技术发展规划，国外有关企业的资料等。 | |2、 用调查方法请专家进行预测，进行几次的反馈，直到取得较一致的| |结果为止。 | |3、 对专家意见进行处理。最后用加权平均方法预测出具体的被预测年| |度技术发展的需求量。 | |把上述各预测的量进行汇总，可得： | |人员需求预测量=X1i+X2i+X3i+X4i | |培训的需求评估 | | | |（一） 需求评估的内容 | |1、 组织分析，着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环 | |境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对 | |比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才 | |需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。 | |2、 工作分析。即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（职能标 | |准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工 | |的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在 | |各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 | |3、 个体分析。逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价 | |，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的 | |内容和人员。 | |上述三种分析过程是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体 | |分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确确定培训对象。下面是培训 | |需求评估模型：[pic] | |（二） 培训需求调查与预测方法的运用 | |通常企业可以选择以下各种方法，对培训需求作出调查与预测。 | |1、 自我申报。即设立“自我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由 | |与依据。 | |2、 人事考核。即依靠人事管理的考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核 | |结果，分析确定培训的对象和内容。 | |3、 人事档案。即利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训 | |的需求。 | |4、 人员素质测评。即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评 | |估。根据评估结果，确定培训对象与内容。 | |培训需求评价的作用 | |（一） 需求评价结果是培训的依据 | |培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科| |学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节| |，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。 | |培训需求评价应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面进行，通过| |对三方面评价结果的比较和综合，确定出可培训因素及培训重点，即最| |必要的知识、技能和态度。这时制定培训内容规划的依据。 | |（二） 再培训需求评价过程中，分析需求是关键，而揭示绩效问题原 | |因又是关键之关键 | |1、 通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原| |因； | |2、 区分可训练因素和不可训练因素； | |3、 根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重。 | |（三） 强调对特定职务的胜任特征是培训需求评价的新趋势之一 | |通过需求评价，发现能预测或决定有卓越表现的深层胜任特征，如动机| |、自信心等能决定行为及绩效的关键特征。在技能需求评价中，应特别| |关注对心智技能的分析和培训。此外，胜任特征分析也对培训需求的评| |价方法提出了新的要求。仅仅采用问卷法是不够的，需要探索其他更为| |有效的方法来完善。 | |个体因素的需求评价 | |E.瓦伦其等人认为，个体行为也是组织行为的基本组成单位。个体的需| |要、动机、个性、感知、学习、态度和技能等因素都会对人的行为产生| |影响。此外，工作满意度与员工的工作士气、工作绩效等有密切的关系| |，一些实际的工作条件因素，如报酬、监督方式、工作本身的特点、工| |作伙伴、安全、晋升等，也对工作满意度有相当的影响。这些因素是培| |训需求评价中应考虑的重要因素。美国明尼苏达大学的多年研究证明，| |高/低绩效的员工在个人心理因素方面有显著差别的特征是成就定向、 | |自信心、主动性、组织责任感和学习新知识的兴趣。 | |知识技能的需求评价 | |John Amold等人在考察知识需求时，主张从三方面进行需求评价：对组| |织系统和人员信息网络知识的分析；对产品服务、竞争者的知识分析；| |对专业性知识的分析。在技能分析方面，根据员工心智技能模拟培训法| |的研究结果，主张将心智技能作为培训的重点，并在实际的技能培训中| |采用了专家口语报告方法和汇编删格法（Repetery Grid Methods）来 | |建立专家解决问题的认知模型，明显提高了培训效果。 | |胜任特征的需求评价 | |在培训需求评价中，尤为值得关注的趋势是对胜任特征（competency）| |的需求评价。这种分析不是仅局限于组织、任务或人员分析的某一个层| |面，而是强调需求分析和培训结果应能提高培训这对未来职务的胜任能| |力。所谓胜任特征是指能将某一工作（或某一组织、某一文化）中有卓| |越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。各种胜任特征可以描述为| |在水中飘浮的一座冰山。水上的部分代表表层的特征，如技能、知识、| |社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有| |卓越表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的| |行为及表现。Mcclelland特别强调对胜任特征的测量，即对成功人士与| |担任相似工作的一般人员相比所具有的突出品质的测量。美国明尼苏达| |大学的研究人员通过多年的研究和实践，提出了20多种胜任特征，如获| |取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、| |人际理解和判断的技能、帮助/服务定向的技能、对他人的影响技能、 | |对组织的知觉技能、建立和管理人际关系的技能、发展下属的技能、指| |挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等等。这些胜任特征的提| |出，对于改进培训需求评价的内容结构设计具有重要的价值。 | |组织气氛的需求评价 | |人的称职行为不仅取决于价值观和能力，也取决于员工所处的组织气氛| |环境。员工对组织的看法和感觉的一致性程度对组织目标的实现具有重| |要作用。组织气氛代表了组织内部环境的一种较持久的特征，这些特征| |包括：成员的经验、可能影响成员行为的因素和可资利用的组织特性或| |属性。 | |George认为，组织气氛包括9个因素：结构，责任，奖酬，风险，情谊 | |，支持，绩效标准，冲突，归属程度。Mcclelland指出，组织的成就定| |向是揭示不同组织气氛的根本要素。其所在的明尼苏达大学的研究人员| |在多年对比研究的基础上，提出了高/低绩效的组织在组织气氛上最具 | |差异的7种特征：规范的灵活性；灵活的环境背景；赋予的责任；绩效 | |标准；奖罚方式...
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