第一講：分析方法
o 要素比较法 o 评分法 o 因素比较法 o 因素评价法 |要素比较法 | | | |要素比较法（Factor Comparison）是一种比较常见的工作评价数量方法，也| |是难度较大的一种评价方法。 | |具体办法和步骤如下： | |第一步，提供工作信息。该方法需要细致和完备的工作分析。包括：对评估 | |委员会进行评估的各要素进行描述和说明，这些要素可以称之为要素指标。 | |通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。 | |第二步：选择标准工作。有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的| |工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。 | |第三步：把工作要素指标排序。例如，把选择出来的5个要素指标排序。排列| |的依据是对工作的描述和工作种类。实施中，每个评为单独对工作要素进行 | |评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。（见下表） | |工作要素评价 | |[pic] | |各工种对各要素指标的要求不同，权数也不同。例如，一般操作工的体力要 | |求较高，但智力要求较低；而一些工作人员的责任重大，体力要求相对较低 | |。 | |第四步：分要素的配置工资率。工资率确定是依据5个要素值确定的，一般来| |讲，一些关键性工作，要素值高，工资率相对也高，下表是西方国家一般性 | |劳动者（以体力劳动为主）的要素小时工资率： | |工作要素与小时工资率 | |[pic] | |第五步：按照配置给每个要素的工资值进行工作分级，见下表： | | 不同工种工资率及其要素构成 | | 单位：美元 | |[pic] | |第六步：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表。该 | |表显示不同种类工作，因为工作要素的地位不同，或者说要素值和价格相同 | |，会有同样的工资率，如下表所示： | | | |工资要素级别比较表 | |[pic] | | | |评分法 | | | | | |评分法也称点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法预先选定若 | |干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现 | |有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各 | |个岗位的总分值。在实际实施中，大多数评分法方案都是借鉴几个著名的传 | |统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。其中一个方案曾在30年代末， | |在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸| |易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。 | |评分法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。一旦确定了评价的因素 | |及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。由于它是通过运用明确的 | |因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析发小得多。 | |（一） 评分法的运作步骤 | |1、 选择并确定影响岗位的因素。选择岗位的影响因素是实施评分法的第一 | |步，因为这些因素是该方法的基础。因此，这些因素必须具有大多数工作人 | |员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。一般 | |而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责 | |任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。在确立五大因素后，要根 | |据实际需要，再进行因素细分。因素数量的多少应根据需要决定，但如果因 | |素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。因此，大多数方案使用的因素 | |在4~12个之间。 | |2、 因素定义。在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛 | |盾。因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没 | |有将这些因素划归为总因素时更是如此。解决这一问题最常用的方法是在确 | |定因素时，全面写出所有因素的准确定义。对抽象因素，如独立工作能力和 | |劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。通过这种方法 | |能使许多因素交叉问题得到解决。 | |因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。例如，技能是指岗位必须具备的 | |能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。 | |3、 决定因素等级。确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高 | |评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。 | |4、 确定等级权重和等级配分。确定等级权重相当重要，它是整个评价工作 | |的基础。如果权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。 | |因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果 | |出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。因素权重是按照重要 | |程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。也可以将几种 | |不同的权重方案在标准工作上进行试验比较，逐步确立因素之间相对重要程 | |度。 | |确定岗位因素权重之后，再用下列三种方法之一给各个等级配分： | |（1） 最大权重法。按因素百分比给每个因素的最高等级配分，然后再按等 | |差级数、等比级数或不规则级数给各级配分（见下表） | |（2） | |[pic] | |最小权重法。即按因素百分数每个因素的最低等级配分，然后再用等差级数 | |、等比级数或不规则级数给各级配分。 | |（3） | |[pic] | |均衡权重法。使每个因素最低等级分配分值等于权重后，用这个最低等级分 | |制乘以一个常数（可自由选择，但对于每各因素都应固定）来确定最高等级 | |的分值。 | |[pic] | |如果各因素的分级数量不一致，也可采用下述方法确定各等级分值： | |[pic] | |上述几种方法中所用的级差数值，可用求等差级数或等比级数方法求得。 | |等级级数的函数式为 | |[pic] | |式中：D--级差； | | H--最高分值； | | L--最低分值； | | n--等级数。 | |例如“分级数量不一致时均衡权重法”例子 | |技能级差=（250-50）/（5-1）=50 | |责任级差=（150-30）/（4-1）=40 | |体力级差=（60-12）/（3-1）=24 | |工作条件级差=（40-8）/（4-1）=11 | |除了等级级数以外，还有等比级数法。 | |5、 岗位调查和岗位评价。各因素和等级评定原则确定后，就要对所要评定 | |的岗位进行调查，调查的内容如下表： | |岗位基本情况考察内容示例 | |[pic] | |单位： 填表人： | |对在调查中收集上来的数据进行归纳整理、统计分析，按各因素归类，填好 | |因素内容，然后评定小组进行评价。每一岗位的每个评定人员一份岗位评价 | |表，并确定因素等级和分值，然后按各评定人员的评价结果平均得出最后各 | |因素的分值和总分值。 | |各岗位评价完后进行汇总，并填写汇总表。然后，根据岗位评价汇总表的各 | |岗位总分值和人数，计算平均分值。函数式如下： | |[pic] | |式中： --平均分值； | | p--岗位人数； | | M--岗位总分值； | | N--总人数。 | |根据岗位平均分值计算各岗位的评价系数。函数式如下： | |[pic] | |根据岗位系数和岗位总分值，确定岗位等级。然后用等差或等比级数法确立 | |岗位等级。 | |（二） 评分法的优点 | |1、 可靠性强。评分法运用具有准确和清楚定义的因素，对工作岗位进行系 | |统的比较，能够减少评价中的主观随意性。 | |2、 易于接受。评分法是若干评定要素综合平均的级过，并且有较多的专业 | |人员参与评定，提高了评定的准确性。 | |3、 适应性强。原因有二：一是可选择的因素多；二是评定人员无需熟悉每 | |一工作的全部详细情况，只是按照工作说明书一个因素一个因素的对每一工 | |作进行分析。因此，这种方法适用于对工资和工作条件进行协调的大企业。 | |4、 稳定性强。当引进新的工作或现存工作发生变化时，不必要在相同职组 | |内再与其他所有工作进行系统比较，而只根据评价体系就很容易确定其等级 | |。 | |（三） 评分法的不足之处 | |1、 需要相当的时间和人力。评分法需要对每个工作进行深入研究，在评定 | |每个因素时，经常要经过两三个评定人员的个别评定，之后还要进行汇总， | |这项工作相当繁琐，需要花费大量的时间。 | |2、 评分法的评价系统建立十分困难。工作分析的因素及其等级定义，要求 | |评定人员具有相当的技能。 | |3、 具有一定的主观性。因素的选择、等级的确定与定义和因素权重不可避 | |免的带有某种程度的主观色彩。 | | | |因素比较法 | |因素比较法最初是...
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