第一章：縡效考評概述和理?
|绩效考评 | | | |绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强| |有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最| |终实现企业的目标。 | |（一） 绩效的概念 | |1、 绩效的定义。记小是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工| |作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果。换句话说，就是组织| |成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效| |具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡| |献等。 | |2、 绩效的特征。 | |（1） 绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而| |不是观念中的东西。 | |（2） 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 | |（3） 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是| |在工作过程中产生的。 | |（4） 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产100件产 | |品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10%，而后者废品率为 | |零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。 | |（5） 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必| |要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题| |。 | |因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程| |度。 | |（二） 考评的概念 | |考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观| |的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能| |得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是无意义的。 | |1、 绩效考核 | |绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观的描述过程。 | |2、 绩效评价 | |绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出| |评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。| |这样，评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素| |和提高绩效的方法。 | |综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作| |，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企| |业的贡献或价值进行考核和评价。 | |绩效考评的原则 | |（一） 公开的原则 | |应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考评工作的神秘感，绩效| |标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，是考评工作制| |度化。 | |（二） 客观性原则 | |进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不| |做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见，按个体的绝对标准| |进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破坏团结精神| |。 | |（三） 重视反馈的原则 | |在绩效考评之后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被| |考核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互| |相信赖的关系。 | |（四） 可行性和实用性原则 | |可行性应考虑：（1）和绩效标准相关的资料来源；（2）潜在的问题分| |析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。| |实用性应考虑：（1）考评的手段是否有助于组织目标的实现；（2）考| |评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。 | |（五） 避免“鞭打快牛”的原则 | |考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法。即给成绩好的成员予其所不| |愿意接受的回报。 | |（六） 以工作为重点的考评原则 | |绩效考评的项目是针对工作，不可将与工作无关的因素带入考评工作，| |更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考评种，往往分不清哪些和工作| |有直接联系，结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论，这是| |不恰当的。考评过程应就事论事。 | |（七） 重视时效性原则 | |绩效考评是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核| |期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突| |出的一两个橙过来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据| |与考核时段相吻合。 | |绩效考评的程序 | | | |（一） 绩效考评的基础工作 | |1、 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求（包括工作内容及职| |责），列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管| |和下属共同讨论。 | |工作要项实例样表一 | |2、 | |[pic] | |确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准相| |结合起来才能完整解释工作的要求情况。 | |3、 绩效标准的特征。 | |（1） 标准是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作均应| |达到此标准。 | |（2） 标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到| |。 | |（3） 标准为人所知，消除不必要的神秘感。 | |（4） 标准是执行者和主管协商而定的。 | |（5） 标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生| |。 | |（6） 标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。 | |（7） 标准要纪录在案，随时提醒各方按标准执行任务。 | |（8） 标准可以改变。进行一个循环过程后，往往要调整原标准。 | |绩效标准实例样表 | |（二） | |[pic] | |绩效考评过程 | |1、 搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。 | |（1） 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安| |全情况，预算成本与实际成本比较，矿工情况，顾客或同事抱怨次数等。 | |（2） 经由其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等| |。 | |（3） 关键时间的纪录，对职工表现特别优劣或恶劣事件的纪录。 | |对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，| |减少对考评工作的干扰。 | |2、 设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考| |核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及| |各项工作的相对重要性。 | |3、 业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，| |得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一| |步的讨论，即面谈。 | |（三） 考核面谈讨论过程。 | |面谈是绩效考评结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论| |过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起| |到激励作用。否则，整个考评工作难以达到预期的目的。因此，作为主管应| |慎重对待。 | |1、 考核面谈的准备 | |（1） 明确面谈需达到的目的。诱导面谈对方达到一致看法，而不是寻找训| |斥的机会；认识下属在工作中的优缺点，拟定某项缺点的改进计划，确定下| |期考核的工作要项和绩效标准。 | |（2） 主管的准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结| |束的方式，并保证谈话过程不受干扰。 | |（3） 下属的准备：收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估工作| |把面谈期间的工作实现做好安排。 | |2、 面谈过程。主管诱导下属讲出对自身的看法，不可采取训斥的做法，应| |该是双方平等讨论的形式，使得最终达到对绩效评估的一致看法，进而提出| |新的业绩水平计划。在面谈过程，要注意的两个方面是：考核面谈的目的在| |于讨论工作绩效，而不是人格的问题；是注意未来要做的事，而不是已做的| |事。 | |3、 制订绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的弱| |项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的措施，即改进计划。改进计划是| |指采取一系列具体行动来改进下属的工作，它包括做什么、谁来做和何时做| |等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 | |（四） 在职辅导 | |1、 日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间| |的沟通过程。 | |2、 绩效改进辅导。制订详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取| |积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按| |计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。 | |绩效考评过程模式 | |[pic] | |员工考核 | |1. 考核目的 | |（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作| |表现上进行考核。 | |（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 | |（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度| |考核上。 | |（4） 作为调整人事政策、激励措施...
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