第5章 项目规划1
第5章 项目规划 2 5.1 介绍 2 5.2 项目估计 3 5.2.1 目的 3 5.2.2 角色与职责 4 5.2.3 启动准则 4 5.2.4 输入 4 5.2.5 主要步骤 4 [Step1] 估计项目范围 4 [Step2] 估计产品规模 5 [Step3] 估计工作量 5 [Step4] 估计成本 6 5.2.6 输出 6 5.2.7 结束准则 6 5.2.8 度量 6 5.3 制定项目计划 7 5.3.1 目的 7 5.3.2 角色与职责 7 5.3.3 启动准则 7 5.3.4 输入 7 5.3.5 主要步骤 7 [Step1] 确定目标与范围 7 [Step2] 确定过程模型 7 [Step3] 制定人力资源计划 7 [Step4] 制定软硬件资源计划 8 [Step5] 制定财务计划 8 [Step6] 分配任务并制定进度表 8 [Step7] 确定下属计划 9 5.3.6 输出 9 5.3.7 结束准则 9 5.3.8 度量 9 5.4 审批项目计划 9 5.4.1 目的 9 5.4.2 角色与职责 9 5.4.3 启动准则 10 5.4.4 输入 10 5.4.5 主要步骤 10 [Step1] 申请审批 10 [Step2] 审批与修正 10 [Step3] 批准生效 10 5.4.6 输出 10 5.4.7 结束准则 10 5.4.8 度量 11 5.5 项目计划变更控制 11 5.5.1 目的 11 5.5.2 角色与职责 11 5.5.3 启动准则 11 5.5.4 输入 11 5.5.5 主要步骤 11 [Step1] 变更申请 11 [Step2] 审批变更申请 12 [Step3] 修改项目计划 12 [Step4] 审批新的项目计划 12 5.4.6 输出 12 5.4.7 结束准则 12 5.4.8 度量 12 5.5 实施建议 12 第5章 项目规划 项目规划（Project Planning）的目的是为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》）， 以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。 为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书 ）。 项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的四个主 要规程： ← 项目估计 [SPP-PROC-PP-ESTIMATE] ← 制定项目计划 [SPP-PROC-PP-ESTABLISH] ← 审批项目计划 [SPP-PROC-PP-APPROVE] ← 项目计划变更控制 [SPP-PROC-PP-CHANGE] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出 ”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研 发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 5.1 介绍 在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC- PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、 人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成 员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。 项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。 下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划 》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经 理审批即可。 项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和 “项目计划变更控制”，流程如图1所示。 一、项目估计 项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼 ”。“知彼”是指了解产品的需求，“知己”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有 的经费、人力资源、软件硬件资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估 计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。 在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源 很大程度上是靠项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确 的估计。但是“估计”显然比“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。 二、制定项目计划 根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人 力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计 划”等。 由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不 会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划 》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以通常项目规划和需求开发是并行开展 的（请参见SPP 模型图）。 三、审批项目计划 规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么 该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员 按照《项目计划》执行研发与管理工作。 四、项目计划变更控制 在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《 项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。 图5-1项目规划流程图 项目规划过程域产生的主要文档有： ← 《项目估计表》，模板见 [SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。 ← 《项目计划》，模板见 [SPP-TEMP-PP-PLAN]。 ← 《项目计划变更控制报告》，模板见 [SPP-TEMP-PP-CONTROL]。 5.2 项目估计 5.2.1 目的 o 估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。 5.2.2 角色与职责 o 项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。 5.2.3 启动准则 o 机构领导已经批准立项。 o 项目规划小组已经成立。 5.2.4 输入 o 《立项建议书》和一些用户需求文档。 o 用于项目估计的一些经验数据。 5.2.5 主要步骤 [Step1] 估计项目范围 计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求，分 解产品的功能，制定产品的WBS，如图2所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统 设计，其细分程度由计划小组决定。 图5-2 用于项目估计的产品WBS示意图 [Step2] 估计产品规模 o 产品规模的主要度量单位有： ← 代码行 ← 类（对象）个数 ← 文档页数 o 产品规模估计方法如下： I. 规划小组各成员根据产品的WBS，独立地估计产品的规模，填写“产品规模估计表格 ”（如表5-1所示）。 II. 汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于1 0％，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计 产品的规模，直到各人估计的差额小于10％为止。 |产品的组件 |新开发组件的规模 |复用或自动生成的组件的| | |（代码行、类、文档页数|规模 | | |） |（代码行、类、文档页数| | | |） | |组件1 | | | |组件2 | | | |组件3 | | | |… | | | |总和 | | | 表5-1 产品规模估计表 [Step3] 估计工作量 o 项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”、“机构支撑工作量”三者之和。 工作量的度量单位可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算： ← 1人年 ＝ 12人月 ← 1人月 ≈ 22人天 ← 1人天 ＝ 8 人小时 o 工作量估计方法如下： I. 规划小组各成员根据[Step2]产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工 作量估计表格”（如表5-2所示）。 II. 汇总每个成员的“工作量估计表格”，进行对比分析。如果各人估计的差额小于10％ ，则取平均值。如果差额大于10％，则转向第I.步，规划小组各成员重新估计工 作量，直到各人估计的差额小于10％为止。 |估计项目研发的工作量 | |估算公式 |项目研发工作量 ≈ 新开发组件的规模 * 难度系数 / | | |人均生产率 | |新开发组件的规模 | | |难度系数 | | |人均生产率 | | | | |细分： 需求开发工作量 ≈ | |项目研发工作量 | |系统设计工作量 ≈ | | | |编程工作量 ≈ | | | |测试工作量 ≈ | |估计项目管理的工作量 | |估算公式 |项目管理工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数 | |比例系数 | | | | |细分： 项目规划工作量 ≈ | |项目管理工作量 | |项目监控工作量 ≈ | | | |需求管理工作量 ≈ | | | |风险管理工作量 ≈ | |估计机构支撑的工作量 | |估算公式 |机构支撑工作量 ≈ 项目研发工作量 * 比例系数 | |比例系数 | | | | |细分： 配置管理工作量 ≈ | |机构支撑工作量 | |质量保证工作量 ≈ | | | |外包与采购工作量≈ | | | |培训管理工作量 ≈ | 表5-2 工作量估计表 [Step4] 估计成本 o 规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。 5.2.6 输出 o 《项目估计表》 5.2.7 结束准则 o 规划小组已经按照本规程进行了项目估计，并产生了《项目估计表》。 5.2.8 度量 o 项目经理记录本规程产生的所有估计数据。 5.3 制定项目计划 5.3.1 目的 o 根据项目估计产生的数据，制定《项目计划》。 5.3.2 角色与职责 o 项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定《项目计划》。 5.3.3 启动准则 o 项目估计已经完成。 5.3.4 输入 o 《立项建议书》和一些用户需求文档 o “项目估计表” 5.3.5 主要步骤 [Step1] 确定目标与范围 o 规划小组首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工 作范围包括“做什么”和“不做什么”。 [Step2] 确定过程模型 o 规划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支 撑过程等。例如裁剪SPP模型。 o 规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如采用Rational Rose进行面向对象分析与设计，采用Visual SourceSafe进行配置管理，采用Microsoft Office制作文档等等。 [Step3] 制定人力资源计划 o 规划小组制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个 角色），如表5-3所示。 |角色 |职责 |人员 |工作说明 | | | | | | | | | | | |… | | | | 表5-3 人力资源计划 [Step4] 制定软硬件资源计划 o 规划小组分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计 划，如表5-4所示。主要内容包括： ← 资源级别（分为“关键”、“普通”两种） ← 详细配置 ← 获取方式（如“已经存在”、“可以借用”或“需要购买”等）与获取时间 ← 用途（如“谁”在“什么”时候使用） |软硬件资源名|级别 |详细配置 |获取方式与时间|用途 | |称 | | | | | | |关键 | | | ...
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