第4章 结项管理1
第4章 结项管理 1 4.1 介绍 1 4.2 结项管理规程 2 4.2.1 目的 2 4.2.2 角色与职责 2 4.2.3 启动准则 2 4.2.4 输入 2 4.2.5 主要步骤 2 [Step1] 机构领导指示 2 [Step2] 结项申请 3 [Step3] 机构领导审批 3 [Step4] 结项评审 3 [后续活动] 4 4.2.6 输出 4 4.2.7 结束准则 4 4.2.8 度量 4 4.3 实施建议 4 第4章 结项管理 结项管理（Project Closing Management, PCM）是指在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行 综合评估；总结经验教训等。 结项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了结项管理的规程，该规程 的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和 “度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研 发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 4.1 介绍 立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域，使得项目管理过程“有始有终”。 项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束 。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目 因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大因偏离计划（如进度延误、费 用超支）而被取消。 不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。国内很多项目普 遍存在“虎头蛇尾”的现象，结项管理畸变成了“走过场，吃顿饭”，这是非常有害的。 有价值的结项管理至少包括三项内容： ← 对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地利用这 些资产。 ← 对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目 的市场价值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的 重要依据。 ← 总结经验教训，使整个机构受益。 图4-1 结项管理流程图 结项管理的流程如图1所示，产生的主要文档有： ← 《结项申请书》，模板见 [SPP-TEMP-PCM-REQUEST]。 ← 《结项评审报告》，模板见 [SPP-TEMP-PCM-REVIEW]。 4.2 结项管理规程 4.2.1 目的 o 对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。 4.2.2 角色与职责 o 项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。 o 机构领导对“是否结束项目”具有决定权。 o 机构领导根据项目的特征成立结项评审委员会。一般地，结项评审委员会由机构领导、 各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。 4.2.3 启动准则 o 对于那些按照计划执行的项目而言，当项目已经开发完成时，可以进入结项管理流程。 o 对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，如果机构领导明确指示结束项目，可以进 入结项管理流程。 4.2.4 输入 o 《立项建议书》、《项目计划》等文档 4.2.5 主要步骤 [Step1] 机构领导指示 o 对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，机构领导应当明确指示该项目经理，确定 何时结束项目。 o 对于那些按照计划执行的项目而言，当项目开发工作接近尾声时，机构领导和项目经理 根据机构的现状，协商并确定何时结束项目。 [Step2] 结项申请 o 遵照机构领导的指示，在预定的时间内，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领 导。《结项申请书》主要内容包括： ← 项目介绍 ← 计划与实际情况对比 ← 主要工作成果 ← 专利与版权情况 ← 项目主要资产及处理意见 [Step3] 机构领导审批 o 机构领导审阅《结项申请书》。如果该申请书符合机构的规章制度和企业利益，那么批准 进入“结项评审”阶段，转向[Step4]。否则返回[Step1]或[Step2]。 [Step4] 结项评审 o [Step4.1] 准备 ← 机构领导根据该项目的特征，成立一个结项评审委员会，确定一位主席。 ← 评审委员会主席和项目经理共同确定结项评审的时间、地点等等，并通知所有相 关人员。 o [Step4.2] 项目资产检查与处理 ← 结项评审委员会检查该项目的有形资产和无形资产，并和项目经理共同商讨如何 有效地利用这些资产。 o [Step4.3] 项目综合评估 ← 结项评审委员会对该项目进行综合评估，主要内容包括：
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