第3章 立项管理1
第3章 立项管理 2 3.1 介绍 2 3.2 立项建议 3 3.2.1 目的 3 3.2.2 角色与职责 3 3.2.3 启动准则 4 3.2.4 输入 4 3.2.5 主要步骤 4 [Step1] 立项调查 4 [Step2] 产品构思 4 [Step3] 可行性分析 4 [Step4] 撰写并完善立项建议相关文档 5 [Step5] 申请立项 5 3.2.6 输出 5 3.2.7 结束准则 5 3.2.8 度量 5 3.3 立项评审 5 3.3.1 目的 5 3.3.2 角色与职责 6 3.3.3 启动准则 6 3.3.4 输入 6 3.3.5 主要步骤 6 [Step1] 准备 6 [Step2] 举行评审会议 6 [Step3] 机构领导终审 7 [后续活动] 7 3.3.6 输出 7 3.3.7 结束准则 7 3.3.8 度量 7 3.4 项目筹备 8 3.4.1 目的 8 3.4.2 角色与职责 8 3.4.3 启动准则 8 3.4.4 输入 8 3.4.5 主要步骤 8 [Step1] 任命项目经理 8 [Step2] 获取经费与资源 8 [后续活动] 8 3.4.6 输出 9 3.4.7 结束准则 9 3.4.8 度量 9 3.5 实施建议 9 第3章 立项管理 立项管理（Project Initialization Management, PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为 正式的项目（即合法化）。（2）杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费 机构的人力资源、资金、时间等。 立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。 立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主 要规程： ← 立项建议 [SPP-PROC-PIM-PROPOSAL] ← 立项评审 [SPP-PROC-PIM-REVIEW] ← 项目筹备 [SPP-PROC-PIM-PREPARE] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出 ”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研 发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 3.1 介绍 立项管理流程分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如 图1所示。 一、立项建议阶段 立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立 项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。 要注意的是，由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率 撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可 能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮 助，而且对立项评审也有帮助。 二、立项评审阶段 机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项 调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（ 按少数服从多数原则）。评审委员会应根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资 源等），对《立项建议书》提出改进意见。 机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将 共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。 三、项目筹备阶段 机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经 理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任项目经理，那么机构领 导应该另外任命一位合适的项目经理。 项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等 。要注意的是，如果项目所需的资金和资源难以按时到位，此时项目经理不可老在等待 或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来 的，而不是等来的。 如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目 计划》，执行项目研发和管理工作。 图3-1 立项管理流程 立项管理过程域产生的主要文档有： ← 《立项调查报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。 ← 《立项可行性分析报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。 ← 《立项建议书》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。 ← 《立项评审报告》，模板见 [SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。 3.2 立项建议 3.2.1 目的 o 立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项 。 3.2.2 角色与职责 o 立项建议小组一般由产品创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展立项调查、产 品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和 《立项可行性分析报告》并申请立项。 3.2.3 启动准则 o 立项建议小组已经成立。 3.2.4 输入 o 与目标产品有关的任何信息 3.2.5 主要步骤 [Step1] 立项调查 o 立项建议小组开展立项调查，主要工作包括： ← 市场调查 ← 政策调查 ← 同类产品调查 ← 竞争对手调查 ← 用户调查 ← 其他相关的调查 o 立项调查应当遵循以下原则： ← 调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。 ← 调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 ← 调查报告应通俗易懂，不可写成学术性的文章。 [Step2] 产品构思 o 立项建议小组进行产品构思，主要内容包括： ← 待开发产品的主要功能 ← 待开发产品的技术方案 ← Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。） ← 开发计划 ← 市场营销计划 ← 其他相关的计划 [Step3] 可行性分析 o 立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括： ← 市场可行性分析 ← 政策可行性分析 ← 竞争实力分析 ← 技术可行性分析 ← 时间和资源可行性分析 ← 知识产权分析 ← 其他相关的可行性分析 o 可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，又不能对任何细节 都加以权衡（否则会让阅读者迷失主题）。 [Step4] 撰写并完善立项建议相关文档 o 在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《立 项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。 [Step5] 申请立项 o 立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告 》以及相关材料，申请立项。 3.2.6 输出 o 《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。 3.2.7 结束准则 o 立项建议小组按照指定的模版撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分 析报告》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。 3.2.8 度量 o 立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。 3.3 立项评审 3.3.1 目的 o 机构领导组织立项评审委员会，对《项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。 3.3.2 角色与职责 o 机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。主席应当具备比较丰 富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰 写《立项评审报告》。 o 一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组 成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员 ，不具有一票否决权）。 o 立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。 o 评审会议的记录员可以任意指定。记录员记录评审会议中的一些重要问答。 o 立项评审委员会决议之后，机构领导作最终审批（此时机构领导具有一票否决权）。 3.3.3 启动准则 o 立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项评审。 3.3.4 输入 o 《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料。 3.3.5 主要步骤 [Step1] 准备 o 机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。 o 主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立 项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。 o 主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料发给所有 评委。各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流 。 [Step2] 举行评审会议 o [Step2.1] 主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。 o [Step2.2] 立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。 o [Step2.3] 答辩 ← 评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的 处理意见。 ← 记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 o [Step2.4] 评估 ← 立项建议小组退席。 ← 评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。 o [Step2.5] 会议结束决议 ← 评审委员会给出评审结论和意见：
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