程 序 公 正
程 序 公 正 ----论知识型经济的管理 W.Chan Kim and Renee Mauloigne 在伦敦,一位妇女开车违规拐弯,警察给了她一张罚款单。这位妇女提出抗议，说是没有 禁止拐弯的路标；警察指着一个路标，它已弯曲变形，并且从路面上难于看到。这妇女 怒不可遏，决定诉诸法律。法庭听取她陈述的这一天终于到来，而她几乎迫不及待地要 申诉自己的意见。但她才刚刚开始自己的陈述，这时法官突然止住了她，并且决断性地 做出了对她有利的判决。 　　这位妇女对此有何感受？得到了开脱？胜诉了？满足了？ 　　不是这样。她觉得失望，并且深深地不快。“我来此是为了求得公正，”她抱怨说， “但那位法官根本就没有让我说明情况。”换句话说，她虽然喜欢这一结局，但她不喜欢 造成这一结局的过程。 经济学家们为了其理论上的目的，假定人们对其自身私利进行盘算，主要是受这种 盘算的驱使，人们都是最大程度地发挥利用效率。这就是说，经济学家们假定人们都集 中关注于结局。这一假定在很多经济理论与实践中得到应用。例如，这个假定已植根于 经理们传统采用的手段中，用来控制与推动雇员们的行为－－从物质刺激体制到组织结 构。但这一假定是经理们应该重新加以审视的，因为我们大家都知道，在生活中，这种 假定并不总是正确的。人们确实关心结局，但是－－像上述的那位伦敦妇女－－他们也 关心那产生这一结局的过程。他们想要知道，他们有自己的发言权，他们有自己的观点 ，即使被拒绝，但却要得到考虑。结局是重要的，但一点也不比产生这一结局的过程更 重要一些。 -380程序公正深刻地影响着雇员的态度与行为，它们对良好的业绩表现很重要。它建 立起人际间的信任，并摆脱思想的禁锢。 对于经理们来说，关于程序公正的思想变得空前的重要了。各个公司正为从生产型经济 转化成为知识型经济而斗争。对于这些公司，程序公正表现为强有力的管理手段－－在 知识型的经济中，创造价值越来越依靠思想观念与革新。程序公正深刻的影响着态度与 行为，它们对良好的业绩表现至关重要。它建立起人际之间的信任，并摆脱思想的禁固 。有了它，经理们在获得有关雇员的自愿合作的情况下，能够实现最吃力而困难的目标 。缺乏程序公正，即使雇员们可能赞同的结局，实现起来却可能很困难－－我们称之为 Elco的一家电梯制造厂在这方面的经验足可作为例证。 　　 良好的结局，不公正的程序 ８０年代后期，由于办公楼建设过热，使美国一些大城市的空房率达到20％，造成 电梯业销售直线下降。国内市场对其产品的需求缩小,Elco知道,它不得不改进其经营.该 公司决定用分散经营的方法来取代总揽式的生产制造系统,这样做将使各自我运作的小生 产单位取得优越的业绩。在电梯业要倒闭的情况下，高级管理层觉得，企业的改造必须 以最短的时间完成。 在分散经营的小生产单位缺少技术力量，Elco保留了一个技术咨询公司，为公司的 转型制订了一项周到的计划。Elco要求顾问们加速工作，并使对雇员造成的扰动减少到 最低程度。这个新的生产体制将首先在Elco的切斯特工厂实行，在这家工厂里，雇员们 的关系极好，以至工人们在1983年取消了他们自己的工会。随后，Elco将把这一程序推 广到High Park 工厂，在该工厂，有一个强大的工会，它也许会抵制这项改变，或任何其他改变。 在一位备受爱戴的工厂经理的领导下，切斯特工厂在一切方面都是模范营运。来访 的客商对雇员的知识与热情，总是留下如此深刻的印象，以致负责营销的副总裁把这家 工厂视为Elco的最佳推销手段。他说，“就让顾客们和切斯特工厂的雇员们谈谈好啦！当 他们离去时，就会深信不疑：买一台Elco的电梯是项明智的选择。” 但是，1991年元月的一天，切斯特工厂的雇员们来到工场时，却发现工厂里有一些 陌生人。这些穿深色西装、白衬衣，打领带的人们是些什么人？他们不是顾客。他们每 天出现在工厂，并且互相低声交谈。他们不与雇员们交往。他们在人们背后逗留，做纪 录，并画一些奇怪的图表。于是谣传四起，说在雇员们下午回家以后，这些人会丛集工 厂场地上，围着人们的工作台窥看，并进行激烈的讨论。 在这时期中，工厂经理日益经常地不到厂里来。他正化更多的时间留在Elco的公司 总部与顾问们开会---- 开会时间有意安排在工厂之外，以避免分散雇员们的注意力。但工厂经理不来工厂，却 产生了相反的效果。随着人们变得焦虑不安，不知道为什么工厂的头头似乎正在把他们 抛弃，谣言机器更高速开动起来。每个人都开始深信，顾问们将缩小工厂的规模。他们 确信自己即将失业。工厂经理总是不在，----显然他是要避开他们---- 又不做任何解释，他们认为，这只能意味着，资方“正试图蒙蔽我们。”在切斯特工厂， 信任与责任心迅速恶化了。很快，人们拿来了有关全国各地其他工厂在顾问们的帮助下 已被关闭的剪报。雇员们认为自己眼看就要成为又一次资方追求时新的受害者，并对此 十分愤慨。 事实上，Elco的经理们无意关闭工厂。他们想要减少浪费，把人们解脱出来，去提 高质量，并为新的国际市场生产电梯。但工厂的雇员们不可能知道这些情况。 周 全 的 计 划 -380 1991年3月，资方把切斯特玫的雇员召集到一间大房子里。在顾问们第一次在工厂出 现的三个月之后，第一次把他们正式介绍给工厂的雇员。同时，资方向雇员们公开了在 切斯特厂进行改变的周详计划。在持续30分钟的会见中，雇员们听到了他们那历史悠久 的工作方式将要废除，并代之以一种名叫“多孔式制作”的体制。没有任何人解释，为什 么需要进行这种改变，也没有任何人确切地说出，在这种新体制下，期待雇员们做什么 。经理们并不打算掩饰这些问题，只是觉得他们没有时间去做详尽的介绍。 雇员们发愣似地默默坐着，经理们误把这种沉默当成了雇员们的认可与接受。他们 忘记了，在过去几个月里，他们化了多长的时间才接受这所谓“多孔式制作”的主意，以 及由此而来的变化。会见过后，经理们感觉良好，相信雇员们已同意参与这项变革了。 他们认为，有了这样一群极好的职工，新体制将一定能顺利实施。 有了周全的计划，资方迅速对工厂进行重组。当职工问及，这新的布局所要达到的 目标是什么，回答是“达到效益方面的好处”。经理们没有时间去解释，为何需要改进效 益，并不想要职工为此操心。但是由于职工们对他们将面临的新情况，缺乏知识方面的 理解，有些职工来上班的时，真是开始感觉很厌烦了。 经理们告诉职工，今后将不再评估他们个人的业绩表现，而是评估其小生产单位的 业绩表现。他们说，工作快速与较有经验的工人将不得不对较慢的较缺经验的同事的怠 慢进行补救。但他们未多加解释。经理们没有说清楚，将指望这新体制如何工作。 在变革过程中缺乏信任，职工只能看到它的消极面，他们开始在相互之间表现出他 们的担心。爆发出多起打斗事件。 事实上，这新的小单位生产安排，为职工们提供巨大的好处。例如，比较容易安排 他们的休假期，给他们提供拓宽生产技能及从事较多工作种类的机会。但在变革过程中 缺乏信任，职工只能看到它的消极面。他们开始在相互之间表现出他们的担心与怒气。 在工厂场地爆发出打斗事件，因为职工们拒绝帮助那些他们称之为“不能完成自己工作的 懒汉”的人，或拒绝帮助那些把别人的帮助解释为多管闲事的人。这些被帮助者的回应是 ：“这是我干的活，你守好你自己的工作岗位。” 切斯特工厂的模范劳动集群陷于瓦解。在这家工厂经理的事业生涯中，第一次出现 雇员拒绝依照他的吩咐去办事，“即使你炒我的鱿鱼”也拒绝去干安排的任务。职工们觉 得，他们不再能信任那位曾经十分享有威信的经理，所以他们绕开他，直接到公司总部 去找老板投诉意见。工厂经理于是宣布，这新的多个小生产单位分散生产的规划，将允 许职工们做为自主经营的生产小组行事，并宣布废除监事这个角色。他想象要把切斯特 厂办成未来工厂的典范；在这样的工厂里，职工们将被授权成为企业代理人；他原指望 人们将对他的这个设想做出欢欣激动的反应。但事与愿违，这简直把职工们搞糊涂了。 他们对于在这样的新环境中如何把事情做好，一无所知。没有了监事，如果库存材料短 缺或出了机器故障该怎么办？授权于职工是否意味着生产小组可以有权决定加班费，有 权决定翻工这样的质量问题，或有权购买新的车床？因为不清楚如何把事情办好，职工 感觉这变革肯定要失败。 改 革 暂 停 到了1991年夏天的时候，生产成本指标及质量指标都不断下降。雇员谈论要恢复工 会。最后，毫无办法，工厂经理给ELCO的产业心理学家打电话，说：“我需要你的帮助， 我对工厂失去控制了。” 心理学家在雇员中进行了一次民意调查，以了解问题之所在。雇员们抱怨说：“资方 不关心我们的想法和我们提的意见。”他们觉得，公司对作为个人的他们很不够尊重，对 待他们的态度，好象不值得让让他们了解公司的业务情况。“他们不想费心告诉我们，我 们的公司将如何发展，以及这种发展对我们雇员将有何影响。”他们觉得十分的糊涂和猜 疑：“我们不知道，资方究竟指望我们在这些小生产单位里干些什么？” 什 么 是 程 序 公 正？ 正义、公正，多少世纪以来一直是作家与哲学家所写所论的主题。但直到70年代中期才 出现对公正程序的研究，即，两位社会科学家，John W. Thibaut 与Laurens Walker,把他们对哲学公正的兴趣与对程序公正的兴趣结合起来进行研究而开始的。他们 集中注意法律范畴的公正，寻求理解，是什么使人们信任某一法律体制。以便他们在不 受胁迫强制的情况下遵守法律。他们的研究结果确定地表明：人们关注造成某一结局的 程序公正，其关注的程度不亚于对结局本身的关注。随后研究者，如Tom R.Tyler与E.Allen lind等，其研究结果表明，程序公正的力量超越不同文化与社会环境而存在。 十多年以前，我们在对跨国大公司的战略决策进行研究中，就发现了企业管理中公正程 序的问题。这些大公司中的许多高级行政人员对于其当地分公司的经理们的行为感觉失 望与困惑。那些经理们为什么这样经常地不把信息与主意告诉行政人员？为什么他们要 破坏执行他们自己已同意执行的计划。在进行调研的19家公司中，我们发现了程序方式 ，态度与行为之间的联系。相信自己公司的处事程序是公正的，这类经理展现出高度的 自信与对责任的承诺，这转而产生出积极的合作。反而言之，当经理们觉得缺乏程序公 正，下面的人员就对主意与意见隐而不宣，并拉后腿。 在随后的现场调研中，我们探讨了程序公正在其他业务状态中的关系---- 例如，在改造过程中的企业，在生产革新方面，以及在公司与供应商的伙伴关系方面。 （请参见插入材料“理解在VW所发生的非理性行为及在SNl出现的情况”）有些公司寻求发 掘利用忠诚的经理人员与雇员们的能量与创造性；对于这样的公司来说，从对程序公正 进行研究中所得出的中心思想是：当遵守程序公正原则的时候，各个个人就非常可能信 赖并与体制放心进行合作----不论他们个人从该体制中是获益还是失利。 程序公正是对一项基本的人性需要的回应。我们所有的人---- 不论我们在公司中扮演何种角色---- 都希望作为一个人而得到看重，而不是总体地作为“人员”或“人力资产”来对待。我们希 望由于我们的才智而得到尊重。我们希望自己的主意，意见得到认真考虑，而且我们想 要理解在某种特定决策后面的理论依据。人们对于公司决策程序所传达的信息是很敏感 的。这样的程序能揭示一家公司是愿意信赖职工的，是愿意寻求他们的意见的---- 或者就揭示出与此相反的意向。 附文：理解在VW所发生的非理性行为以及在SNI所出现的情况 各项经济理论很好地解释了人类行为的理性的一面，但这些理论却未能满意地解释 ，为什么人们面对积极的结局，却做出消极的反应。公正程序为经理人员提供了一项有 关行为的理论，它解释----或有助于诠释---- 在缺乏程序公正的情况下，会出现似乎令人困惑的非经济的，或非理性的行为。 让我们看看在Volkswagen身上发生的情况。1992年这位德国汽车厂主正在向墨西哥的Pu ebla 扩展自己的汽车制造设施，这是他在北美的唯一生产汽车的厂址。德国马克对美元的增 值，正在价格上把这位德国汽车厂家挤出了美国市场。但在北美自由贸易协定于1992年 成为立法以后，他在墨西哥具有良好经济效益的生产设施，具有良好的能力以重新夺取 庞大的北美市场。 1992年夏天，需要敲定一项新的劳工协定。由VW与工会的总书记所签订的协定，包括慷 慨地给雇员提薪20%，VW以为工人们会高兴了。 但是工会的领导人没有让雇员参与有关合同条件...
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