电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用(二)
电力集团技术改造项目后评价与OPM3实际应用(二) 二、根据公司战略、项目方针、评估调研和OPM3模型分析，对此电力集团公司项目管 理水平的总体评价为： λ 有良好的基础 λ 有详细的制度 λ 立项环节较严格 λ 注重竣工验收 λ 多数立项项目实现了基本的预期的目标 λ 多数员工有较强的责任心和纪律性 λ 员工追求卓越的创造精神尚欠不足 λ 项目管理机构的责、权宜进一步明确 λ 项目管理的标准和制度尚需更新和改进 λ 项目实施过程的测评和监控宜加强 λ 项目采购应坚持招标和监理制度 λ 项目后评价主要不是为了考核，应着重总结经验教训和持续改进 λ 项目管理知识和能力应在管理层和员工中普及和提高 λ 建议继续开展企业项目管理成熟度的评估和改进 三、在电力集团技术改造项目管理水平调研和评估的基础上，有针对性提出此改进建 议。另，由于本次调研和评估着重在项目和项目组合层次上，对集团公司本部及项目投 资组合未进行足够的调研，因此改进建议也主要针对前两个层次的管理工作。 通过OPM3的项目管理图谱分析，总体上，该集团公司项目管理已有良好的基础，制定了 相当详细的制度和相关规定，对立项环节和竣工验收环节进行了严格的管理，多数员工 和各级管理人员均有较强的责任心和纪律性，重视发电生产的安全、健康和环保，多数 立项项目实现了基本的预期目标。然而要提升企业的竞争能力，实现集团公司“成为最具 发展能力、赢利能力和竞争能力的电力企业”这个战略目标，根据组织项目管理成熟度（ OPM3）理论，从全过程多层次的观点来考察，该集团公司在项目管理上还有相当大的改 进空间。依据现有的基础和当前的实际需求，现阶段应以下方面实施改进。 1、完善和健全项目管理标准和制度，更新和改进现有发电业务管理体系中的工程项 目管理系统。 该电力公司现有发电业务管理体系中已经包括了“技术更新改造项目管理制度”、“大 修后评价管理制度”、“设备监造管理制度”等七个文件。根据企业近年来此系统贯彻实施 的情况以及《中国项目管理知识体系纲要》、《项目管理成熟度模型（OPM3）》的框架等一 系列现代项目管理理论和工具的成功应用，修改更新目前实施的业务管理体系中项目管 理部分，通过现代先进的项目管理理论和工具有效地监督和管理好下属电厂的众多生产 项目的资金应用、进度控制、安健环和质量等一系列重要管理指标；同时，修改后的发 电业务管理体系项目管理部分需能进一步激发下属各发电公司的自我管理意识，在项目 运行中，主动降低项目成本、提高项目质量，最大程度避免因为项目原因而造成的运行 事故。 2、进一步明确项目管理机构的责任和权限。 电力集团下属各发电公司为生产型企业，但由于技术改造项目在整体工作中处于非常 重要的地位，应一步明确项目管理的组织机构，将可以统一管理的各类项目（如技术更 新和改造项目，设备维修项目，工程新建和改建项目）归并到一个主管部门明确设立项 目管理主管、项目管理协管员的职责岗位，明确规定他们的责任和权限，并根据他们的 业绩来制定薪资报酬。在具体项目中，无论项目大小，应以书面形式正式任命项目经理 以及项目小组成员，明确各成员分工，并使其在项目中的工作情况与薪资挂钩。 。 3、在管理层和员工中普及和提高项目管理知识、能力和素质，开展不同层次和培训 和考核。 目前，此集团公司经过项目管理专业培训人员不够，相对每年几十个技术改造项目有 个，显得势单力薄，不能起到带动整个企业使用现代项目管理技术和工具，提高项目管 理水平作用。 集团公司应建立多层次多阶段的项目管理培训计划。培训计划应根据项目参与者的角 色不同分为不同层次：一，以集团本部和下属各发电公司项目管理负责人组成的项目决 策层，此层次应以项目决策、多项目管理、项目数据分析等为主；二，以各发电公司项 目经理为主的项目执行层，此层次应以项目管理的知识、技能和素质为主进行培训，全 面学习项目管理九大知识领域和五大管理过程中的各种技术和方法；三，以各发电公司 项目小组成员为主的项目实施层，此层次人员应了解和掌握项目管理的理念和常用管理 工具。培训计划还应分阶段进行，使受训人员有时间通过理论与实际工作相结合的办法 有效地使学到的技术和方法用到项目工作中去。 4、完善项目筛选和立项程序，采用定性和定量结合的项目排序方法。 当前，该集团公司下属各发电公司有各自的项目筛选和立项办法，但大多仅停留在会 议讨论和定性分析上，还处于比较简单初级阶段，没有科学定量的方法。下一步，应根 据集团公司整体的战略规划以及安全、健康、环保、节耗、经济效益、福利等因素来综 合考虑，建立统一的、标准的和定量的项目筛选排序体系。各分厂根据标准中制定的不 同因素为各预选项目进行定量打分，根据分值高低来决定项目是否立项。此方法可以使 集团公司在项目立项启动阶段提高控制能力。 5、改进项目费用管理，将项目前期费用和甲方的项目管理费用分立科目。 目前项目的预算和竣工结算是比较细致和严格的，但大多只包括分包费用和直接产生 的费用，对于项目的前期费用和甲方的管理费用等一系列项目间接费用都包含在日常的 办公费用中，不容易进行严格的核算和控制，只有少数项目单独列出了前期费用。实际 上，项目前期工作的质量对项目的成败有很大的影响，明确列出项目前期费用及其使用 制度有利于明确项目前期工作目标、控制项目前期工作的质量。甲方项目过程中的管理 费用被明确列出也有利于甲方对项目过程中的控制，根据过程控制的工作内容来提出项 目过程管理费用的预算。通过项目费用管理的强化和分列科目来鼓励降低成本。建立项 目费用数据库，逐渐形成项目数据的企业定额，有利于提高项目预算的质量和强化项目 费用监控。 6、强化项目实施过程的测评和监控。 目前对于项目进展过程的管理仅限于召开碰头会等简单手段，应在项目进展过程中， 对于项目实施情况加以记录，包括碰头会的记要、项目的周报或月报等一系列标准文档 ，定期对项目进度、费用和质量的执行情况与计划进行对照和比较，找出实施偏差，做 出项目实施过程的评价。。 7、改进和完善考核和后评价制度。 对于人员业绩的考核和项目管理工作业绩的评价应该加以区分。人员的绩效考核应该 以岗位职责为依据，并不能以项目目标为依据。并且与激励机制挂钩。项目目标的完成 情况仅作为参考。项目的后评价应以项目的目标和有关的评价标准为依据，着重总结经 验和教训，目的在于巩固成绩找到差距和改进的措施。把后评价和人员的绩效考核直接 联系在一起，会使项目人员产生压力，从而掩盖工作中的问题、矛盾和缺陷。要把后评 价改到竣工后的一年或更长时间，以便考察项目的实际效果。该集团的后评价评分的办 法也需要有进一步的实施细则，后评价的结果和经验教训应该在相关人员中宣讲和推广 。 此次后评价项目小组在工作中得到了广泛的支持和理解，这主要得益于电力集团公司 给了参与此次评估工作的员工比较宽松的环境，使得被调查者能提供较为真实客观的问 卷答案。以OPM3为评价基础的数据、结论、建议为此电力集团管理层提供了有效的决策 参考，同时增加项目各层次人员相互交流和学习。但仍存在，此次调查问卷的问题专业 性比较强，虽经过三次修改，但对于没有经受过系统培训的大多数被调查者来说理解起 来仍有一定难度，同时项目投资组合管理的评价工作比较初浅，调查范层次构成不十分 合理，因时间原因个别项目管理文件没有汇齐等等一系列问题，这些问题，要在今后的 工作中，有待进一步修改和提高，OPM3在电力集团生产项目工程应用尝试中取得相当宝 贵、有指导意义的成果。 参考文献： 1、吴之明等 ，中国项目管理知识体系纲要 ，北京：电子工业出版社，2002年。 2、吴之明 ，项目管理——个性化与标准化的碰撞与融合 ，项目管理技术，第一期，2003年7月。 3、Harold Kerzner(美)著，张培华译，项目管理的战略规划——项目管理成熟度模型的应用，北京： 电子工业出版社，2002年4月。 　 ----------------------- |项目管理协管员| |或称秘书 | |项目经理| |4 | |项目成员| |4.1 | |项目成员| |4.2 | |…… | |… | |项目经理3 | |项目成员3.| |1 | |项目成员3.| |2 | |…… | |项目经理2 | |项目成员2.| |1 | |项目成员2.| |2 | |…… | |项目经理1| |项目成员1| |.1 | |项目成员1| |.2 | |…… | |项目管理主管 | |（由分公司领导 | |担任） |
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