波导 商海十年路茫茫
波导 商海十年路茫茫 作者: 丁伟 发布日期:2003-12-1 来自: 中国企业家杂志 在国庆节前，波导股份本来有机会“张扬”一次：?庆祝公司成立10周年，总经理徐立 华最想做的一件事，就是请波导所有的员工，“包括看门的，扫地的”，一起去人民大会 堂吃顿饭。但终於作罢。几乎难以想像，从全国28个省带5000多号人马齐齐进京赴宴， 是一幅多麽壮观而又不可思议的场面。 然而，更令人不可思议的是，10年辉煌留给这家国产手机老大的却是茫然和身不由己 。2002年9月29日，接受本刊记者采访时，徐立华说：“在全球化经济的前提下，中国的 企业和企业家，对於某一个行业左右局势的作用，我觉得都谈不上。”而且，“即使我的 判断是正确的，你说我能往哪儿走?” 10年借力 波导从1992年起“偏安”於宁波奉化大挢镇（毗邻溪口），杂处在杉杉、罗蒙等服装企 业中，竟然在近两年左右做到了国产手机销售第一。而在国内诸多带有民营色彩的企业 中，波导又是把“五龙”─客户、政府、股东、社会以及员工关系处理得相对最“微妙”的； 不过，自普天集团间接控股波导以来，不可控的因素也开始出现。 在大部分人的印象中，徐立华不怎麽抛头露面，也不习惯跟同行交流─只有一次，20 01年11月他在北京叁加关於中国手机産业形势的研讨会，与厦新老总交谈过，“英雄所见 略同”，他觉得厦新“有戏了”。虽然波导去年手机销售量250万部，远远将国产第二的科 健甩在後面，徐立华仍感底气不足，过去10年波导怎麽一步步艰难而侥幸地走过来，历 历在目，使他不敢妄称老大。“我们仅仅比别人早了几步，反应比较快，抢了先机而已。 ”当然，他的不断借力也是一“绝”。 在国产手机的几种模式中，自主开发如东信、康佳、中兴，贴牌如科健，而波导走了 一条“中间路线”，引进法国萨基姆（Sagem）的技术和经验，但後者在国内没有品牌，“ 我的主动权大。”波导从1998年转型做手机，满世界找合作夥伴，“也是国家帮了忙”，本 来萨基姆也想进入中国，但被关在门外。在北京的一个通信展，波导与萨基姆接触上了 ，1998年12月签协定，第二年5月就建起生产线，并生産了2万部手机。 但是，当时波导还没有手机许可证，“7月6日宁波市长来剪彩，我都不敢宣传，怕他 们说我先斩後奏。” 1999年9月15日，是徐立华永远不会忘记的一个日子：中国首批9家手机厂商，康佳、 海尔、波导、南方高科┅┅，“如果只批三家也会有波导。”但他的自豪感中不无後怕。由 於采用的材料比较贵，拖了几个月，手机的价格下调得很大，他着急得头发都变白了。 徐立华索性把资讯産业部的领导请到波导，“软硬兼施”，指着仓库 的手机说：“这个孩子已经生出来了，你说咋办吧?” 波导又以“只求所在，不求所有”的精神，解决了出身和资金的问题。1998年8月，宁 波电子工业集团成?波导第一大股东（45%），再加上其他几个成份国有股超过51%，波 导由民有企业改制成国有控股公司。─当然，这也?2001年3月普天通过控股宁波电子56 .7%而间接控股波导埋下伏笔。那之後，波导立即就把宁波的“97上市指标”拿到手了，还 从科技部、中科院取得了“双高认证”，2000年7月A股上市，募集到6亿多资金，一下子把 长期以来的资金制约瓶颈打破了。 徐立华心存感激。“如果我不跟宁波电子工业集团合并，许可证是拿不到的，波导要 发展到今天，路也漫长得很。”因此，即使迫於税的压力─2001年波导交了海关税4亿多， 地方税6亿，“当年从股市上拿到的6亿，过了一年又全交了。”波导也绝不可能迁出奉化 。 “能挺着往前走就不错了” 与有远见型的柳传志、有谋略型的倪润峰、有野心型的李东升不同，徐立华做的是应 变思考。 在他看来，国外大企业在搞什麽，国内消费者可能发生什麽变化，想好怎麽去应对就 行，谈不上创新或者引导新的潮流。“创新是需要资格的，如果波导设计一个摩托罗拉V 70旋转式的，人家就会说我怪。” 到2002年底中国手机用户将达2亿，每年25%-30%更新的话，也有4000万- 6000万的销量。摩根大通也预测，今年中国将售出6900万部手机，以均价1500元计，整 个市场约值125亿美元。“我坚信明後年国产手机超过国外手机的份额是没有问题的，但 份额超过了不一定赚钱。” 徐立华认?手机行业根本不具备像烟、酒那样深厚的文化底蕴、消费者的忠诚，“谈 谁在这方面怎麽样很难说，都非常脆弱，能挺着往前走已经算不错了。”而与其他手机企 业一样，波导也在抢规模与掌握核心技术之间举棋不定。他感慨道：“即使能看到手机业 的方向，我们的努力也是非常艰难的，晶片是别人的，我们在技术上高不上去，成本又 降不下来。企业首先要生存，价格战不好的地方，就是把你搞到了只能每天吃野菜、窝 窝头的状态，不可能有钱搞研究开发。” 不想陷入价格战局的徐立华宁愿把手机比喻成自行车：以後的量很大，但不像现在这 麽热。或者像手表：作?一个通讯的工具，同时有时尚的特性；也会有品牌，手表沈淀 下来的还是瑞士表；手机再小也不可能了，轻、薄到一定程度就朝时尚发展。同时手机 也会像彩电业，有一个价格竞争的过程。 “我们就跟着，就看谁跟得快。”而且没有一招制胜的，赚钱一定要说出门道。“你有 关系赚钱，他有秘方赚钱，一般人怎麽办呢?那就赚点辛苦钱。我开个小店，比别人起得 早，做早餐，人家晚上都睡觉了，我做夜宵，卖茶叶蛋。” 今年波导推出了四款高端手机。“中低端的利润是有限的，我一降价就能抢占市场， 但赚到多少钱呢?中国的企业就跟打仗抢占某个山头一样，今天你攻上去，明天他不惜流 血也攻上去，後天又是另外一方，城头变幻大王旗。” 本来波导今年想歇口气，规模扩大得慢一点，而在内部管理、人才方面多花些力气， 但身不由己。它的盈利能力很严峻，销售网路庞大，去年的净利润率仅2.6%。竞争对手 虎视耽耽，“你不做他们会做”。2002年8月，波导刚与萨基姆合建了一个新厂，一期的産 能将逐步达到500万部，波导抢规模也是?下半年的价格战作准备（徐立华预计去年下半 年就可能打了）。TCL降200元，波导就降300元，“这是没办法的事，也没法预计会打多 久，反正也没关系，中低端就跟它打。在中高端跟得快一点，我们还有一些利润空间。 ” 前路茫茫 波导另一个感受到的难题是业内的一种“灰色地带”。市场经济应该是规范的、讲信用 的，如果大家不是同一个游戏规则，那就没法玩。“比如拳击，要求不准打腰部以下，你 拼命往人家腰下打，就不太好办。” 徐立华坦言，“我担心那些做手机的小厂，所谓的床板工厂─早上起来打开是工作台， 晚上一收拾被子铺上就是床，它们的成本完全不一样，机器怎麽进来的都不知道，做完 了收钱也不开票，也不搞售後服务，也不交税。这是最可怕的。” 以寻呼机起家，波导有着“大厂干不过小厂”的经验，做手机以来，波导也“第一不怕 ”摩托罗拉、诺基亚这些国外大企业。“而国内的大企业应该都差不多，我们跟TCL、科健 、海尔、东信、联想、厦新打，打还是次要的，谁比谁厉害到哪里去，我看不一定。” 而面对来自家电阵营的竞争对手，波导仍然觉得头痛。手机竞争的不规范性比彩电业 还要惨烈，来得更?凶险。 当然，也不排除企业?了长远的利润短期内叁与打仗。有一个说法，看谁在水 憋气时间长。这几年困难，也许挺过去就会好转。鸟是吃虫子的，但波导（Bird）们被 “蟑螂”弄得焦头烂额。 更未来最重要的变数取决於它与普天的关系。在徐立华看来，国内手机企业的股东关 系都差不多，绝大多数都是国有，都受上市公司规范，所不同的可能是TCL、波导、科健 的创业团队股份大一些。但即使股份的构成有所变化，整个行业的竞争方式─价格战、竞 争局面─受制于运营商，也不会出现太大的分别。 波导也并不总能左右逢缘，普天通过宁波电子成?波导的大股东（33.75%），根本没 有想到此举的徐立华勉强说，这是给波导“贴金”，但有一天波导的品牌会不会被普天“整 合”，正受业界关注。 对於普天这个“不可控的大股东”，波导其实留了一手：其33%的股权保持了一种微妙 的平衡。普天并不具有对波导的优先权，大的决策还是要董事会通过，并开股东大会； 如果普天想收购其他的股份以取得支配地位，波导也可以进行收购。2002年5月传言“波 导收购网易”事出有因，宁波老乡丁磊拜访波导，劝波导赶紧卖掉股份。“我卖的话，很 多人会来买，首先普天就想买，但是我们不能卖。” 徐立华作了一种假设：宁波电子和波导各出让10%的股份，都剩馀20%左右，就可以把 某一家国外大企业拉进来，促进自身更好的发展，从而对波导和普天都有利。事实上， 前几年不光萨基姆，包括台湾金宝、仁宝、大霸都希望入股波导，但是政策不允许。波 导的资本困境也是它的暂时幸事。
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