比较评估法
|比较评估法 | |比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事相比较的方法| |的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采用这类方法| |。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。| |尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工作| |相关的反馈。 | |公司方面能够减少缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评| |估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而| |减少，管理人员和专业人员学会如何就工作重的关键因素同其他人比较，产| |生有益的反馈。但是更多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，| |管理层害怕引起雇员之间相互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员| |。 | |当然，也有两方面的理由支持公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在| |任何时候以任何方式进行。无论什么时候做人事决策时，个人的业绩都可以| |相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结| |果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由评估过程所控制的，不受规则| |、政策和其他外来因素的影响。 | |（一） 排队法 | |定级者给每个雇员从最好到最坏排出次序，人事部门很容易就知道某一雇员| |业绩是否比另一个好，但不知道好多少。这种方法受光环效应和近期效应影| |响很大，使用多个评估人员的平均结果可在一定程度上削减这些影响。 | |（二） 强制分级法 | |强制分级法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示| |的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但| |能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。工人们未必都喜欢这种| |方法，因为它实现就注意有多大比例的人被定为业绩低劣者。 | |（三） | |[pic] | |要点分配法 | |要点分配法要求评估者把固定的要点分配在一群雇员之间，如下表所示。优| |秀的业绩分配较多的要点，拙劣的表现分配给较少的要点。其优点是能看出| |雇员间的相对差别有多大，缺点是存在光环效应和近期效应的影响。 | |（四） 成对比较法 | |成对比较法强制评估者把每一个雇员与同时被评估的其他雇员比较，逐个成| |对进行。如A和B、E、F、G、C、D同为被评估者，A较B强则得1分，反之不得| |分，如果逐个将A与其他人比较，然后加计A的总得分，B至G诸人的评估亦是| |如此。这种方法能克服中心影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应| |和近期效应所影响。 | | | |[pic] |
比较评估法