方正病危
方正病危 2003年10月28日 14:09 《今日东方》 方正最近的频繁收购，让业界直呼“看不懂”。 　　北大方正集团董事长魏新主导的“产业加资本”运作模式，初衷是通过产业多元化， 也即“产业输血”来化解方正的亏损危机，而非简单的“管理止血”。但问题是，若机体“造 血功能”缺失，依然危机四伏。 文|本刊记者杨慧萍 　　据说，方正集团内的新生派力量这样评价魏新：他不是一个企业家，而是一个少有 的资本运营高手。 　　魏新，北大方正集团董事长、方正科技董事长兼总裁。2000年被北大派到方正，出 任方正集团副董事长；2001年，在方正科技遭遇裕兴等公司收购风波后，正式接管了方 正集团的最高权力魔杖。 　　2001年，魏新提出了方正“专业化基础上多元化的战略发展思路”，北大方正从此开 始了多元化道路上的资本征战。 　　看不懂的多元化 　　杭州平海路1号，原浙江证券总部，在方正集团收购一年零一个月后，也即今年9月 ，曾经辉煌一度的浙江证券正式易名为以“方正”品牌命名的方正证券。方正方面透露， 已经成功实现对浙江证券的重组与整合。 　　事实上，自2002年8月北大方正宣布入主浙江证券以来，北大方正已经完成了四笔重 大收购。5月29日，北大方正集团与苏州市国资委、工业投资公司签署资产重组协议，对 苏州市资产规模最大、人员最多的市属国企苏钢集团进行全资收购。事隔不到两个月的 7月4日，ST合成(西南合成制药股份有限公司，000788)发布董事会大换班的公告，新班 子主要来自北大方正。自此，北大方正击败了民营医药巨头——重庆赛诺药业的争夺，获 得了ST合成的控制权，正式入主ST合成。 　　不到一年的时间里，方正首先进军证券业，继而大手笔投入钢铁制造业，然后继续 “染指”制药领域，速度之快、行业跨度之大，令业界惊叹之余不由直呼“看不懂”。 　　业界首先质疑的就是方正并购ST合成是并购了“一个烂摊子”。据ST合成年报显示， 该公司2002年亏损1.53亿，今年一季度即亏损1379万元。同时，ST合成从2001年开始逐 渐沦为大股东西南合成制药总厂的“提款机”，大股东共占用ST合成资金2.3亿元，占公司 净资产的70%，致使公司生产经营无法正常进行，目前已停工，只是靠政府补贴、技术转 让、资金占用费用艰难度日。要解决大股东的债务问题和尽快恢复生产，决非易事。目 前，大股东及其关联公司尚欠上市公司的款项达2.1亿元。 　　不仅如此，北大方正出资2.29亿元控股51%的浙江证券，其辉煌早已是“昨日黄花”， 虽然昔日业内的“巨无霸”和名角，却几乎被清洗出局。根据报道，因为多项违规操作： 一是为客户融资买入证券；二是挪用客户交易结算资金；三是操纵钱江生化股票价格， 中国证监会依据《证券法》及有关规定，对浙江证券处以警告，取消自营业务资格，合计 罚款高达50312.68万元，超过浙江证券注册资金5亿元人民币，几乎宣告破产。加上当前 证券市场正面临结构性调整，券商资金短缺、之间竞争激烈，短期内全行业都很难有起 色。 　　钢铁业务又如何呢？对于苏州钢铁，北大方正承诺将在未来3到5年时间里，斥资27 亿元收购其100%的国有股。虽然2002年苏钢盈利几百万元，但目前已有不少专家对民间 的“大炼钢铁”提出质疑，认为已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得怀疑，而且老国 企改造决非一日之功。 　　此外，2002年11月，北大方正控股公司——北京方正经纬产业发展有限公司以2302.6 万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股，该公司主业不景气，经营没有 得到根本改善。而曾有30.63%实际表决权的南海佰骏，在半年内就选择了退出，其中必 有原因。 　　在不到一年的时间内，如此大手笔地跨行业收购，而且收购的对象资质一般。北大 方正葫芦里卖的究竟是什么药？这个受业界普遍关注的知名企业难道正一步步踏进多元 化的陷阱？ 　　新政理由 　　但方正的掌门人魏新却有自己的一番理由。 　　魏新表示，对于中国企业而言，多元化是不少成功企业发展到一定阶段后的必由之 路。而北大方正选择多元化这条道路则蕴涵着更多的含义，其中更多的是一种无奈与被 迫。 　　1998年，方正的账面上第一次出现了大面积的亏损，这个事实用“震惊朝野上下、企 业内外”的字眼来形容一点都不夸张。陶醉于方正昔日辉煌的人们被打了个措手不及。据 方正控股当年的年报显示，期内亏损金额1.68亿港元，电子出版系统(电子公司主营业务 )年营业额达7.98亿元，较1997年上涨9%，但毛利率却陡降19%。 　　经过十几年的发展，北大方正在北大品牌和放大的市场支持下，积蓄了大量的资源 ：业务快速发展累积的巨大资金；由百年名校延伸出来的知名品牌；由核心业务延伸出 来的庞大客户关系。这些终于造就了中国最大的校企，同时也是重量级的电子企业。早 已发展成为拥有4个控股上市公司：方正控股、方正数码、方正科技和马来西亚方正，1 7家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，并在美国、加拿大、香港等国家和 地区设立了分支机构。 　　它的亏损，让北大不满，也受到了政府有关领导的注意。如梦方醒的方正紧急启动 ，引进当时担任惠普中国副总裁的李汉生担任方正电子总裁，希望止住集团失血危机。 　　李汉生来了，开始大刀阔斧地裁人，导入惠普的管理理念。但是李通过强化管理从 而给亏损止血的改革，在表层暂时缓解了方正面临的危机，却未能涉及方正至今也没有 人能够触及的复杂问题根本，最后不幸出局。 　　2001年，方正控股再度公布亏损，在3.56亿港币的总亏损中，其中，方正的电子排 版和分销占据了1.3亿港币，方正奥德的变故带来了1.72亿港币亏损，超过了1998年的亏 损，几乎赶上了1999年的亏损高峰。至今，方正控股都未能摆脱亏损的噩梦。方正集团 方面，1999年，方正的利税总额从1998年的3.3亿元下降到2.4亿元。2001年，年营业额 超过40亿人民币的方正科技也出现北大方正入主后的首次业绩下滑，净利润同比减少19 .65%，到2002年中期，方正科技净利润较上年同期减少了32.68%。 　　至于方正科技，2001年5月更遭受裕兴科技等的举牌危机，至今方正集团在其中的持 股只剩7.02%，对方正系而言，其重要性已大打折扣。 　　连续的“失血”和遭遇业界挑战，让北大方正开始反思。如果没有王选老师当时的激 光照排核心技术，就没有方正。不能否认这项独有技术奠定了方正前期所有成就的基础 。 　　“但是，方正被一路高扬的业绩所迷惑，忽视了产品本身的周期规律：在它的生命曲 线早期利润丰厚，进入成熟期以后，利润减低，要想获得等同于早期的利润，就需要一 定数量的市场需求来支撑。所以企业需要不断推出创新的高利润产品，才能够保证持续 不断的高利润。到1998年、1999年的时候，我们的排版系统已经占领了全国近90%的市场 ，在国外的中文系统中，基本上也都是方正的，新的市场空间已经微乎其微。但之前， 没有人注意到这一点。”魏新诠释方正亏损原因，“所以当亏损到来时，大家都感到尤其 意外、突然。” 　　确实，方正起步的时候，中国的计算机市场已经启动，大量的计算机从操作系统到 办公软件全是英文，所以，不仅有自主知识产权的方正“发了”，连做汉化的“巨人”等一 大批公司，都在国外厂商还没开发中国版市场的时候发了。创始人王选的“企业家创新” 与“时运”的巧妙结合，给了方正一个辉煌的过去。 　　但是各种迹象似乎都在表明，方正的辉煌即将过去，但是被寄予厚望的方正却不能 倒下。方正怎么办？魏新在详细比较了高新技术产业和传统行业后得出结论：高新技术 行业能在短期内赚取相当大的利润，但受到经济和市场波动的影响比传统行业要大；传 统行业没有暴利，受经济波动的影响较小。因此，方正在发展高科技主业的同时，需要 发展传统行业来增加企业的抗风险性。 　　2000年就被北大派到方正董事会，并蛰伏了两年多的魏新终于斩钉截铁地提出：走 专业化基础上的多元化道路，主要向两个方向延伸：首先高科技领域。其中，方正最看 好的是移 动通信第三代技术3G。另一个是传统产业，魏新希望，就跟GE一般，方正能够在新扩展 的行业中占据前3名的市场地位。 　　同年10月，方正与3G技术提供商连宇公司合资成立方正连宇，意在3G标准制订上分 肥，拉开了魏新多元化战略的帷幕。 　　整合悬疑 　　其实，多元化在方正并不是新鲜事。早在上个世纪90年代中期，方正集团就尝试过 多元化的运作，涉猎的领域包括房地产、精细化工、稀土、金融领域(四川金融租赁公司 )，还包括硬件(显示器的生产销售、电脑)。但是，从发展的情况看，除了与IT有关的硬 件制造，其他方面都不算成功，其中如地产领域，方正已基本退出。 　　这个阶段的多元化被魏新称为是方正的早期多元化，“这个时期的多元化是不成功的 。原因是我们没有想好多元化的整体战略思路；同时用做it的人转行多元化业务，出现 用人失误。从理论和实际看，无论是实施多元化还是实施专业化的企业都不乏成功和失 败的案例。成功的专业化公司有IBM、INTEL；多元化的典范则是GE——它早期比较专业化 ，后来涉及的领域非常广，最大的举措是介入金融领域。目前GE 1200亿美元左右的年收入中，金融几乎占到一半，而利润的增长更来自这一块业务。” 　　魏新认为，成功的大型专业化公司需要具备3个基本条件：1，它进入的这个领域有 足够的市场规模，也就是业务范围要比较大；2，高科技的公司要掌握原创技术；3，具 有国际化的发展潜力。 　　对照以上三个条件，可以发现方正电子的主营业务——电子激光排版满足第二、第三 个条件，方正拥有自己的核心技术，并已逐步进入国际市场；但方正虽然占有绝大部分 华文市场，日文、韩文市场的业务开拓情况也不错，但在英文市场，方正没有太多优势 ，市场规模有限。方正集团的另一主力公司方正科技，主营业务是PC等硬件，使用领域 很宽，但是缺乏自有的核心技术，两者都不适合走专业化道路，不可能给方正带来根本 性的突破。 　　问题接踵而至：如果走多元化道路，方正原有业务怎么办？方正集团某子公司高管 透露，“方正的多元化，就是‘专业化基础上的多元化’。专业化是原有业务，多元化是新 的资本运作方向。集团原有业务需要保证稳定，方正数码、方正控股的任务是减少亏损 ，重新盈利；同时，龙头企业方正科技、方正电子努力发现新的业务增长点、技术创新 ，研发出核心技术，走专业化道路。” 　　“未来的方正应该将北京作为发展战略研究、控股管理平台、科研基地为一体的集团 核心；将珠江三角州地区作为IT产业的制造中心；将长江三角州地区作为方正的金融产 业发展中心。海外上市公司则作为集团实现国际化的发展平台。”魏新充满信心地说，方 正集团将是一个以高科技产业为核心，有选择地涉入传统行业，金融产业资本和金融资 本于一体的国际化集团控股企业或财团。但另一个问题是：方正有足够的实力吗？在原 有业务逐渐萎缩、公司亏损严重的境况下，为了支撑多元化战略必定继续大量“出血”， 方正能行吗？“这简直是一个‘乌托邦’的理想，这种理想将使方正陷入新的困局：原来的 业务没有搞好，后进的也不成气候。”有熟悉方正的人士这样毫不客气地评价说。 　　其实，抛却资金是否充足不说，方正有能力整合并达到效益最大化吗？毕竟，并购 是把“双刃剑”。 　　虽然魏新觉得GE多元化的成功给他的启发有四：一是，必须是建立在专业化基础上 的多元化，即在每个介入领域中保持专业化；二是，对介入的领域、行业发展的前景有 明确的分析和正确的判断，所介入的领域和行业发展前景应当处在上升阶段；三是，要 有专业化的管理团队，即进入新的领域必须提前物色专业人员。四是，要有一定的资金 实力。但，方正目前并购的几家公司是否就符合他的四点标准，确实值得探讨。 　　今年6月12日，方正控股母公司方正集团(持股32.67%)斥资6亿至7亿元收购苏钢。对 方正能否成功玩转钢铁业，业内多有质疑。 　　“苏钢本身的条件还是不错的，缺的就是资金，政府也不会继续投资了。”魏新打个 比方说，“苏钢在二期工程投了那么多钱，水已烧到90度了，就缺最后一点资金，我们再 追加一把火就烧到100度。”据苏钢内部员工透露，去年苏钢盈利400多万元，今年整个行 业都不错，盈利应该超过一亿元。 　　不过，在全世界范围内，钢铁行业属于微利行业，暂时性的高价位不可能持久，否 则必将引来闲置设备的复产和投资规模的扩大，最终使全行业利润率保持在较低水平。 一位专家指出，到2006—2007年间，中国粗钢生产规模将超过3亿吨，但理想的经济生产 规模应保持在两亿吨左右。 　　一直从事企业并购研究的万盟投资公司张大威的话让方正可以...
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