打造德隆竞争力
五份项目建议书（《打造德隆竞争力》连载一） 《打造德隆竞争力》 作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍 经济管理出版社 梗概：中国企业正在经历越来越多的兼并收购，但成功率并不乐观。德隆寻求咨询顾问 帮助或许是迈向成功的第一步。 　　1 　　直觉告诉科尔尼，这将是一个非常有意义的项目 　　9月的新加坡阳光明媚，科尔尼公司的项目经理丁海英正在休假。但是此刻她却无心 享受这难得的休闲时光，因为她刚刚接到公司的电话，说有一个客户想要一份关于水泥 企业整合规程的项目建议书，而且是越快越好。这对丁海英来说就意味着要提前告别新 加坡9月的阳光，返回忙碌的工作。 　　这个让丁海英不得不提前结束休假的客户正是德隆。 　　2001年9月中旬的一天，科尔尼在上海汇丰银行大厦的中国总部来了一位不速之客， 他就是德隆国际战略投资有限公司战略部的副总经理虞留海。 　　科尔尼是一家国际一流的咨询公司，十分擅长战略、运营、管理体系的重建和并购 整合，在国内一直比较低调，很少在媒体或者是通过其他途径做宣传，在此之前，整个 德隆也很少有人听说过科尔尼。即使经业内人士强力推荐，虞留海一直还是将信将疑， 所以开始只是试探性地接触。 　　虞留海向科尔尼介绍了德隆和天山水泥的基本情况，在谈到未来的战略目标时，虞 留海显示出了德隆人的自信：“我们有一个计划，就是在未来成为中国前三位最大的水泥 供应商之一。”然后虞留海又讲到了发展战略以及并购整合的问题。他明确地提出，想让 科尔尼设计一个天山股份的发展战略及水泥行业并购整合的规程，这个整合模式可以复 制，这样天山在以后整合其他水泥企业的时候，就可以利用这个模式，甚至可以参考用 于德隆其他行业的并购项目。最后，虞留海代表德隆希望科尔尼能够以最快的速度拿出 一份项目建议书。 　　在咨询业摸爬滚打了几十年所锻炼出的直觉告诉科尔尼，这将是一个非常有意义的 项目，中国企业正在经历越来越多的兼并收购，但成功率相当不乐观，像德隆这样意识 到需要外部咨询顾问帮助的企业是非常难得的。于是，科尔尼大中华区总经理朱伟决定 立即投入人员准备项目建议书。作为科尔尼中国最熟悉水泥业务的项目经理，丁海英理 所当然地提前结束在新加坡的假期，返回上海。 　　一个咨询项目能不能成功，其中很重要的一点就是客户和咨询公司之间能否进行良 好的沟通。在中国市场上，咨询还是一个新兴的事物，很多中国企业对这一行业还不了 解，更谈不上与国际咨询公司合作了。科尔尼在国际上具有很高的知名度，但是如何与 中国的企业进行有效的沟通，一直在不断地探索。科尔尼公司之前也接触过一些国内企 业，在交流中发现，双方在许多商业概念上存在差异，在这一过程中，双方必然会在理 念上产生碰撞。但就这一点而言，与德隆的交流障碍应会少很多，德隆已经和多家国际 顶尖咨询公司进行过合作，应该对国际一流顾问公司的基本操作流程和商业概念有相当 的了解。 　　更重要的是，科尔尼敏锐地意识到，德隆是一家非常有潜力的企业，2001年，德隆 更名为德隆国际战略投资有限公司，更加明确了整合传统产业，创造价值的战略方向。 完成了这一转型之后，意味着德隆为了培育一个产业，必然会投资进行大量的兼并与收 购。这也正是科尔尼所擅长的。咨询业必然是要为本地企业服务的，与德隆合作也是一 个开拓市场，将国际先进经验带入中国市场的契机。 　　2 　　科尔尼万万没有想到，正式的项目建议书竟会五易其稿 　　10月初的时候，科尔尼拿出了关于天山发展战略和整合规程的第一个项目建议书。 这是一份很详尽的项目建议书，也正是这份厚厚的项目建议书打消了虞留海的顾虑，使 双方的合作有了真正的开始。 　　在要求科尔尼做第一份项目建议书之前，关于项目的范围，德隆内部已经进行了许 多次的交流。但是具体到天山水泥这个项目上，侧重什么事，应该怎么做，德隆也没有 非常明确具体的思路。 　　像科尔尼这样一家专业的咨询公司，在准备项目建议书这一阶段一般不用花费太长 的时间和精力，项目建议书通常不会超过三稿。但是科尔尼万万没有想到，与德隆的合 作，从开始接触到项目正式开始，正式的项目建议书竟会五易其稿。 　　在仔细研究了科尔尼的第一份项目建议书之后，德隆提出反馈意见，希望能够对项 目的内容做一些调整。在和科尔尼的交流过程中，德隆对自己的需求认识也在不断深化 ，于是总想在有限的预算中多放一点项目内容。客户提出了要求，科尔尼作为咨询公司 自然全力配合。 　　经过了两次修改之后，德隆与科尔尼对项目的具体内容基本达成一致，于是在10月 30日，德隆给科尔尼安排做了第一次提案报告演示会议。对于这第一次来之不易的演示 ，双方都比较重视，科尔尼出席的有大中华区的总经理朱伟先生、上海分公司总经理孟 凡辰博士、以及项目经理丁海英，天山股份的张丽荣董事长，德隆的总裁助理马少峰先 生、战略部的张彪博士、虞留海先生等近十人也参加了会议。这是第一次科尔尼与德隆 双方高层作为整体接触见面。 　　3 　　每达成一个共识之后，科尔尼就会写一个新版本的项目建议书 　　看完了科尔尼的演示，项目的直接客户，天山股份的张丽荣董事长提出了一些不同 的意见。张董说：“天山现在是挑战与机遇共存，在获得屯河的水泥资产后，天山股份开 始着手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业，目标就是争取在2—3年内控制全疆绝 大部分水泥市场份额。同时，通过资源优化配置、产品结构调整、市场资源整合等一系 列行之有效的措施，使得公司以低成本为核心的竞争优势得到进一步加强。面对挑战， 天山也相应地计划采取一些举措。我们考虑的重点主要是以下三点：是否可以通过并购 和整合达到一千万吨产能，占领100%新疆市场？是否在适当的时候向疆外市场及全国市 场发展？天山是否应该考虑进入相关建材行业的可能性？” 　　“但是，扩张能否成功将主要取决于天山的成本，这种扩张必须是一种低成本的扩张 。”张丽荣董事长用自己在水泥行业几十年摸爬滚打积累的经验对天山的现状进行了分析 ，“事实上，即使天山不进行扩张，水泥行业的特点也决定了我们的核心竞争优势必然是 低成本。所以我觉得是否应当以降低成本作为这个项目的一个重点。” 　　作为一名天山的老员工，张丽荣对水泥行业的情况可以说是了如指掌，分析也十分 透彻。她的意见马上得到了大家的赞同。于是，项目的范围从发展战略及整合规程又延 伸到了运营改进。 　　虽然合作项目的范围不断地进行大幅度的调整，但这反而更加激发了科尔尼的兴趣 ，因为这个项目本身已经具有了很大的挑战性。在科尔尼所参与的大部分案例中，一般 来说，企业的管理与运营系统基本都已经成型了，要做的只是一个运营的改进。但是这 次给天山做的项目完全不一样，天山本身有很大的轮廓（系统等）都没有确定下来，在 此前提下，既要建立框架，又要对原有业务进行改进。虽然项目可以给科尔尼留下了很 大的发挥空间，但是难度也非常大，非常具有挑战性，稍有不慎，很可能一样也做不好 ，反而不能满足客户的要求。一向喜欢挑战的科尔尼认为，既然客户有这样的要求，而 且这种情况在国内企业比较普遍，如果能够成功运作这样一个案例，不仅是对科尔尼在 中国市场上的业务拓展很有意义，更关键的是能够为企业创造价值，促进企业快速成长 。 　　双方又开始了新一轮的反复交流。交流过程中，每达成一个共识之后，科尔尼就会 写一个新版本的项目建议书。德隆和天山股份内部也在不断的讨论，产生了新的想法， 所以与科尔尼之间的每一次交流，都会有新的设想。后来，丁海英接到德隆的电话时， 就会直截了当地问：“是不是项目内容又要发生变化？”直到最后半开玩笑地对德隆战略 部的李定勋说“不管怎样的变化，现在的建议书都已涉及，这下可以以不变应万变了。” 　　确实，做到第五份项目建议书的时候，科尔尼已经是真的可以以不变应万变了，这 份项目建议书几乎已经涵盖了德隆和天山需要的所有内容。某种意义上等于对一个并购 后的企业进行全新的再造。 　　第五版的项目建议书终于得到了德隆方面马总、张彪等人的认可，项目的直接客户 ，天山的张丽荣董事长也认同了这一方案。最终双方明确了项目的内容，认定最重要的 是要做运营的改进，以低成本支持天山快速扩张的发展战略，并对德隆现有的管理平台 进行评估，这些涉及战略、组织和运营。 　　经历了三个月的反复，科尔尼终于准备向新疆进发。 　　（未完待续） 科尔尼走进新疆（《打造德隆竞争力》连载二） 《打造德隆竞争力》 作者：夏柳伟 刘景 胡锰 顾萍 经济管理出版社 梗概：为了降低成本，德隆不惜重金请来了科尔尼咨询公司。 于是，一系列节省成本的“战役”在天山水泥打响了。 　　4 　　天山自己和德隆也可以通过运营的改进降低5％的成本。但是德隆天山方面显然不满 足于只降低5％，他们希望能在运营上做更大的改进 　　由于项目内容的确定花费了许多时间，科尔尼项目小组的9名成员正式来到新疆的时 候，已经是12月初了，迎接科尔尼项目组的是零下二十几度的寒冷。除了在准备项目建 议书时拖延了一些时间，天山特意将项目选在这个季节进行，其中自有道理。 　　因为当地气候的原因，新疆的水泥消费具有非常强的季节性，一般从11月进入水泥 消费的淡季，销售人员主要是催收货款，工厂的水泥磨也进入整修阶段，这时进行这个 咨询项目，天山可以提供最充足的人员配合，同时，张董认为这也是一个让员工学习的 绝好机会。 　　于是，天山方面全程与科尔尼合作的人有20多个，项目涉及到的内部人员近100人， 这也是在科尔尼在中国所作过的项目中，客户方面有最多人员参与的项目之一。 　　12月8日，科尔尼项目小组第一次来到天山水泥，远远地就看见了工厂外墙上的16个 大字，“天外有天，山外有山，天山水泥，志在高远”。 　　天山股份的张丽荣董事长自豪地向科尔尼的项目小组介绍说，“这是一句在天山水泥 的墙上随处可见的口号，这也是我们天山人的志向，我们希望咨询公司可以帮助天山水 泥真正做到这一点，所以天山也不怕咨询公司来批评我们。” 　　面对这样的期望与鼓励，科尔尼的项目小组顾不上旅途的劳顿，立刻开始了紧张的 工作。科尔尼派出了拥有9名顾问的强大团队，并由科尔尼大中华区的总经理朱伟亲自负 责。 　　在正式开展工作之前，科尔尼曾经问过天山的管理层，他们认为可以通过运营的改 进降低多少的成本。天山公司当时提出的改进目标是5%，也就是说不请咨询公司来做， 天山自己和德隆也可以通过运营的改进降低5％的成本。但是德隆天山方面显然不满足于 只降低5％，他们希望能在运营上做更大的改进。 　　两个小组兵分两路，运营改进小组深入到天山水泥价值链的每一个环节，在工厂里 和各部门一起合作。从原料采购、进厂物流、生产制造、产品出厂到销售，各个环节都 要分析。 　　运营改进分为两个步骤，首先评估每一个产生成本的环节，然后把这一环节的成本 水平和集团内部、国内以及国际最佳的成本水平进行比较，通过诊断现状来发现运营改 进的空间。第二步，在现状评估的基础上，根据可能改进的空间以及天山的实际情况， 提出改进的具体措施。 　　科尔尼运营改进小组每天的大部分时间都是和天山的员工泡在一起，了解天山的水 泥从最初的石灰石，到最后送达最终用户手上之间的每一个细节。 　　针对这些环节，科尔尼运营改进小组发放了很多表格，让负责这些环节的员工填写 ，同时，小组成员也和具体操作的天山员工做了很多的访谈，去了解天山的整个运营过 程，并分析有什么样的改进空间。 　　科尔尼计划中的运营改进一共包括有4大方面：采购、制造、运输和销售。 　　这四大方面具体到操作环节中一共有40多个点。 　　科尔尼就从这40多个点着手，把所有重要和主要的指标挑出来，然后再和天山内部 做的最好的企业、国内做的最好的企业、国际上做的最好的企业作比较，评估在这些点 上可以节省多少成本，为了节省这些成本，需要做哪些改进。 　　比如说物流环节，如果天山重新组织其物流系统可以节省多少钱？这其中原材料的 进来和成品的出去也是不一样的，都是要具体单独评估的。 　　5 　　战略小组成员对新疆各城市位置的熟悉程度，不亚于对上海南京路上各名店位置的 了解 　　在评估物流环节的时候，科尔尼项目小组的成员曾坐着天山的水泥车在乌昌地区的 工地来回奔波，计算各段路程和等待时间。然后科尔尼运用国际上通用的一个模型，来 评估天山的原材料和成品配送路线是否合理。 　　有一次科尔尼给天山在新疆各地做采购的员工进行战略采购的...
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