戴尔供应链之解说
中欧MBA高层论坛大师讲义 《戴尔供应链之解说》 方国健 戴尔计算机公司亚太地区国际采购管理部前任总经理 各位中欧国际工商学院的朋友们、学长、教授，以及参加贝塔斯曼活动的朋友们，大家 晚上好！ 我现在是麦实管理顾问公司总裁，经营创投基金，或者称为风险基金管理公司。在这之 前我在戴尔计算机服务了十一年，把戴尔电脑引进到台湾，成立了被国际采购组织通称 的IPO(International Procurement Office)，后来统称为亚太供应管理公司，当中有11年的时间。我一直认为自己很幸运也 很荣幸，目睹了戴尔电脑11年非常成功的发展。我去年年底离开以后，有很多朋友鼓励 我，你是戴尔第一位华籍高级员工，亲眼目睹了这么成功的经历，你有责任把你的经验 分享给华人，所以我鼓起勇气写了一本书，就是《海阔天空》。这本书今年3月在台湾出版 ，今年10月由中国财政经济出版社在大陆出版。原本来中国大陆的意义是推广活动，但 是我更愿意把它当作经验的分享，所以安排几个大学的演讲，并因为听众群的不一样， 我将针对不同的主题进行发挥。今天在座的大部分都是中欧国际工商学院的学院，以商 业研究为主，所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管理。 戴尔电脑的成功 我一向有一个很深刻的感觉，公司的成功最主要的是公司的文化，围绕它周围的就是各 种组织管理、策略的运用、执行面，所以如果要谈到戴尔电脑的成功，我们多多少少要 强调一些企业文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我简单介绍一下戴尔公司。 迈克尔·戴尔于1984年在大学宿舍里创立戴尔公司 去年的资料显示戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公 司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴尔暂时退回第二的位置。无论是分析师的立场还 是个人的立场，我都有相当大的信心，再夺回宝座只是时间的问题，最多三个季度，最 快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布购并康柏的时 候，网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争，康柏被合并以后变成一个 消灭模式，康柏的名字从此以后就不见了，也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我 还在戴尔，看到这个画面以后，也不禁会心一笑。 戴尔也是全球唯一的直销公司 有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式，但是多多少少都遇到很多问题，戴尔 是唯一最成功的直销公司。到去年年底为止已经有31个季度维持超过业界平均值成长。 在IT界平均成长率达到16-17％的时候，戴尔的成长是在30- 40％之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现，有一些特别优秀的表现，但是能否维 持8年多持续成长的成功，就不一定了。这也就验证了中国的一句话，"路遥知马力"。 戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它 的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比 在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉，表示我们真正是一个成功的公司，不单单是一个 经营良好的公司。2000年5月被选为Harris Poll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接触的 普通大众，所有人都看得到的产品，IT产业要排到那么高的位置比较不容易，但戴尔能 够领先所有包括IBM、HP在内IT厂商，得到第五名。 美国一些基金经理人对戴尔的评价很高，他们认为在过去两年极为恶劣的环境底下，戴 尔能够展现惊人的韧性。 成功的原因 我个人喜欢把它分为两大类：一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点，别 人很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商的利润，这一点很简单，不用大脑也 可以想得清楚，因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二，也是因为直销，所以它不 通过任何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为 预估造成风险。我们通常看到每年1月份，经过圣诞节的销售以后，许多厂商在渠道里多 余的存货都退回来了，因此而头痛，因为库存需要调整。戴尔没有这个烦恼，因为它的 产品是零库存，每一台都直接送到用户手上了。第三，计算机的一些组件长期下来都是 走低的，所以在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是 两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。第四，也因为是直销 ，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部 门。第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收集资料的阶段，一般的公司要三到五 个月才能收到品质的资料，回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候 都有客户资料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回馈至 生产线去作细部改善工作，因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界 。第六，这几年有很多竞争者在模仿直销模式。竞争者的模仿是对你最高的一个推崇， 因为连你的竞争者都要走你的路，客户看在眼里就很明显了，戴尔是直销模式的开山之 祖，他是最好的。所以当很多竞争者在模仿我们的时候，有很多客户也转向了戴尔。也 因为Internet的风行，Internet没有时差没有距离，是最有力的直销工具，网络可以使 直销模式表现的淋漓尽致，对直销来讲如虎添翼。 我刚才讲的是因为直销模式引申出来的优势，也就是先天的体质优势，别人不能模仿或 者很难模仿的地方。 接下来讲别人不能模仿或者很难模仿的地方，那就是它的经营管理。 接下来讲，那就是它的经营管理，也就是后天的营养与锻炼。 迈克尔.戴尔19岁创业，现在已经37岁了，能够稳当当地坐在CEO的位置那么长的时间没 有被浪潮冲倒，这是不简单的事情。大家看到业界很多明显的例子，创业容易守业不易 ，很多人创业时很辉煌，但是随着公司的成长因不能逐渐地跟上公司发展的脚步而退出 舞台。像苹果计算机的创始人没几年被董事会请出去了，因为他没办法把公司带到往上 经营的路线上，所以给董事会踢了出去。康柏计算机的创始人之一也是在1992年被董事 会请出去的。戴尔为什么没有被踢出去？经我观察，他很懂得善用有经验的人。就好比 一位年轻的君王，左右一定要有宰相，这些几乎到了退休的年龄的宰相被他找来，辅佐 他的事业。94年有一位原本是在摩托罗拉里主导六希格玛的领导人，被戴尔延揽进公司 ，他把这个观念带到戴尔来，成为戴尔很大的助力。他懂得运用心理战略，他所发布的 所有对内对外的命令通常都用OCEO（戴尔的一个管理委员会）的名义发，让大家了解他 是多么的专业，不是独裁，不是他一个人在领导这个公司，而是OCEO在领导这个公司。 实质上我们也注意到了，他的这些策略拟定以及在公司管理方面也都是深思熟虑的，从 95年到现在很少看到他犯策略上的错误。他自己写了一本书，里面也叙述了几个小故事 ，怎么样不犯第二次的错误，所有的错误都能深刻地吸取其中的含义、经验、教训，转 化为未来成长的动力。 92年的时候486电脑刚刚开始风行，很多人认为从这时候开始PC要迅速进入家用市场，因 为PC的销售量大量提升，PC的价格大幅度下降。人们买PC的习惯当然是到大卖场去买， 看看型号、看看产品，左比右比才会把产品带到家去，这是一般消费者的采购方法，这 跟直销市场是格格不入的，戴尔不在店面卖、不在卖场卖，一定不能有所斩获。当然戴 尔也动摇了，于是就有了当时的三家渠道，可是只不过几个月就发现财务报表不对了， 原来获利情况都还很稳定，但是进入了间接销售的市场反而把利润拉下来了，我们的常 年顾问就给我们做了一些企业诊断，结论是你们所有的模式统统是按照直销模式来设计 的，所以你的渠道销售不会好。这以后戴尔毅然决然坚持直销，从那时开始一直坚持到 今天，从此不再摇摆了。一朝被蛇咬、十年怕井绳。 现在戴尔的各项产品线在市场上不是第一也是第二。台湾笔记本计算机的生产、制造是 执世界牛耳的，高达60- 70％以上的产品都是台湾设计制造的，其中每4台就有1台就挂着戴尔的品牌行销全球。 今天有这么一个辉煌的成绩，但是当初却有一个相当戏剧化的转折过程。因为1993年的 时候戴尔曾经完全退出笔记本计算机市场。当时台北采购处刚成立了一年多，人员很少 ，6- 7人左右，美国的采购部也非常积极。那时候毛毛躁躁，非常急功近利，知道台湾486计 算机兴盛，知道台湾笔记本厂商进展神速，所以到处去做SOURCING的工作，同一个时间 四个不同产品、四个不同厂商，他们看着都爱，所以在同一个时间与四个厂商都订下采 购合约。以今天戴尔电脑严谨的工程要求来讲那是不可能的事情，一定会产生很大的问 题，但是当时我们没有那么警觉。还好来了一位新的副总裁，他是从苹果电脑加入戴尔 的，苹果电脑一直对工程的要求非常严格、严谨，以他的标准来看，这简直是自讨苦吃 。所以我们对外宣布说要重整旗鼓重新再来。当时华尔街对戴尔的表现非常压抑，他说 笔记本电脑是一个新的潮流，是未来产品的主轴，戴尔这么贸然地退出这个市场，以后 还进得来吗？当时戴尔的股价在一个星期内由40元跌到15元钱，华尔街是非常残酷的。 但是经过九个月个时间后我们重新推出一个新的产品，从此以后扶摇直上，因为这个教 训，戴尔发展了一套过程管理。这对公司来讲尤其是对采购处来讲是一个深刻的教训， 但我们从教训里学到要怎么样把工作做得更严谨。 1998年9月21日台湾发生了一次大地震，大地震当然不是戴尔的错，但戴尔的确在其中学 到了一些经验，无论是人为因素还是组织管理、经营方面，戴尔在里面还是可以学到一 些经验。921大地震发生以后，全球的IT产业都很紧张，因为有很多IT产业使用的配件都 是由台湾的台积电和联电这两家大厂生产制造的。一发生大地震，在生产过程中的芯片 一部分受到损失，一段时间以后产能就开始出现出现问题。所以我们成立了一个小组， 开始做调查，调查影响到我们的生产几个星期之后会发生，发生的程度会有多高，材料 短缺的情况会怎么样。这个小组后来就成了一个常设组织，如果对于某个产品，短缺的 材料有可能在任何情况下造成生产不顺或者生产材料断线的，他都要建议给采购部，增 加一个供货商的来源。从这一点可以看出，无论是大是小，凡是可以影响到公司营运顺 畅的事，都会拿来作为一个教训，都会深刻地反映这些从里面学来的经验。 各位生活在海峡这一岸，可能对那一岸的厂商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴尔做 生意的厂商统统都是最好的厂商，比如说微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝 电子、飞利浦。戴尔电脑对伙伴关系非常重视，不会每年报价，一看哪边便宜就哪边买 ，他非常注重伙伴的关系，也因为如此跟伙伴之间都是双赢的关系。戴尔虽然要求非常 严谨，但是不会严苛。 对客户满意程度特别重视。这里有一个表可供各位参考。 所谓TBR，是专业的IT产业采购承办人员，就是大公司里面负责IT产品的采购人员，他对 使用品牌的一种印象调查。横轴代表所采购产品品质程度、质量水准，纵轴是它对使用 品牌的忠诚度以及满意度。右上角代表品质又好，使用者也对戴尔非常的忠诚，不会任 意改变采购对象；最下端是品质不理想，客户也是游移不定，随时会转换。针对这张表 我作一个简单的结论，戴尔极端重视产品品质以及客户忠诚度。到什么程度呢？我举一 个例子，大家可以举一反三。 戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的 心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购我们的产品就是互 相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎 么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好，甚至你的财产标 签我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发 给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就 跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这 么细的地方。 2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，我刚才说过 在最短的时间内可以收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自 加州的一个大学反映，我们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户 在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不 住了，这个面板就会倒下去。我们的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题 ，再经过科学的计算预估大概有30％要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运 费、人工，加...
戴尔供应链之解说