成本控制
目录 前言：成本及成本控制范围的界定 191 一、成本范围的界定 191 二、成本控制范围的界定 191 第一章 成本控制的一般理论 192 一、成本控制的主体 192 二、成本控制的客体 192 三、成本控制的目标 192 四、成本控制与生产经营活动的关系 192 五、成本控制与战略的关系 193 第二章 北兴特钢成本控制分析 195 一、成本性态分析 195 二、成本动因分析 196 三、敏感性分析 196 四、结论 198 第三章 北兴特钢成本控制主体的确立 198 第四章 目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定 199 一、北兴特钢成本控制目标的选择 199 二、成本控制目标体系 199 第五章 目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解 200 一、目标成本分解的原则 200 二、成本控制目标的分解 200 三、内部转移价格的制定 202 第六章 责任成本管理——各责任中心的成本控制责任 204 一、责任成本的确定原则 204 二、费用中心的成本控制责任 205 三、人为利润中心的成本控制责任 206 第七章 责任成本管理——成本控制信息反馈 207 一、责任成本核算 207 二、责任成本报告的编制 208 第八章 责任成本管理——成本控制绩效考核 209 一、公司整体成本控制与绩效考核 209 二、各责任中心的成本控制目标考核体系 209 三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标 209 四、成本控制考核体系的动态调整 217 第九章 成本控制方案与全面预算管理的对接 218 第十章 成本控制方案实施的基础条件 218 前言：成本及成本控制范围的界定 一、成本范围的界定 根据我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各 种耗费。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差 异。本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理 论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范围界定如下： 成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理 费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素 的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等管理会计意义上的成本 。 二、成本控制范围的界定 成本控制，就是依据一定时期建立的成本管理目标，在控制主体的责权范围之内，于 生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取 的主动预防和及时调节措施。 成本控制的核心是降低成本。降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技 术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施， 降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备 水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。 在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定 ，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、 质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本 。相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本管理，不是战略成本概念、不 包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关内容，是传统意义上的 成本控制。 第一章 成本控制的一般理论 一、成本控制的主体 成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。具体包括： 对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者； 对成本发生具有重大影响的技术人员； 按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者； 专设财务管理机构的工作人员，他们是日常成本控制的组织者与执行者，专设财务管理 机构可以看作是成本控制的办事机构。 二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。 三、成本控制的目标 通过成本控制配合企业的战略选择与实施。通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。 在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，成本控制首先要配合企 业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本控制 的需要。 利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业获取最大利润。 在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以 成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获 得利润。 降低成本 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降 低成本始终是第一位的。 四、成本控制与生产经营活动的关系 成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。 节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活 动量水平的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。在经济资源相对稀缺时，降低 成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产 出的思想，即“以节约求增产”。 成本控制是经济活动的制约因素。 就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本约束意味 着较多的工作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动 的这种关系是成本控制措施难以贯彻实施的深层次原因。 成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的判断标准。 在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为 标准来判断成本控制措施。然而，成本的变动必然会影响到其它指标的变动。成本控制 要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个 部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价， 如原材料质量与生产成本等。 五、成本控制与战略的关系 成本控制与企业的基本战略的匹配 成本控制的目标之一是通过成本控制配合企业的战略选择与实施，因此成本控制战略 要与企业的基本战略相匹配。采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业 战略主要体现为成本控制战略，企业战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者 之间不会产生冲突，采用差异化和目标集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为 理由妨碍差异化和目标集聚。但另一方面，再不影响差异化和目标集聚的前提下，要通 过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。如前述及，过度的差 异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标 集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，便会折衷企业的基本战略。过度的差异化 和目标集聚、过度的折衷企业的基本战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境， 从而使企业在竞争中处于劣势。 成本控制战略与企业发展阶段的匹配 成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用 的不同战略相匹配。企业在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不相同，成本控制战 略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。 世界著名的管理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了 “成长--- 占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、 明星、金牛、狗四个阶段，如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四 个阶段，对应于这四个阶段，企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略 、收割战略、撤退战略。 问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往 往同类产品中的领先这已经出现的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金 投入，因为企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的 市场，与领先者竞争。企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产 品的市场份额。为达此目标，企业有可能不计短期的收益。在这一阶段的成本控制战略 应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在形成过程之中，如何根据 市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与 性能比等；其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需 要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要给予 充分的满足。 明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。 在这一阶段，为了巩固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市 场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培 养成金牛产品。在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价 格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市 场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施控制产 品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这 一阶段成本控制应该考虑的问题。这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。 金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开始减少， 企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略是收割战略，企 业的目标是尽可能的获取现金回报，尽可能减少追加投入。企业战略的主要是适当延长 收割期阶段的时间。在这种情况下，企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减 战略，一切可以降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地 位，不需要采取成本降低的长期措施。成本控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开 发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的 费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现 金回报。 狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少盈利的希望。企 业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。在这一阶段的成本控 制中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该避免为生产和销售产品所发生 的最低需要成本以外的一切支出。 因此，企业在不同的发展阶段会出现不同的情况，需要采取不同的成本控制战略，成 本控制战略要与企业在不同发展阶段的战略相匹配。 成本控制战略措施之间的匹配 成本控制战略除了要与企业基本战略相匹配外，在成本控制过程中，各种成本控制战 略措施之间也应相互匹配，避免用相互矛盾的措施来削减成本。如企业在试图利用规模 经济来降低成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱 。 第二章 北兴特钢成本控制分析 一、成本性态分析 按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。 变动成本一般包括生产成本中的直接人工、直接材料和变动性制造费用等（其中直接人 工有时会是固定成本或半变动成本）。 对于制造业而言，变动成本是成本中较大的一部分，变动成本的控制主要体现在在满 足既定质量前提下对产品单价和数量的控制，价格的控制主要是采购环节的控制，数量 的控制主要体现在生产环节的控制。 在销售费用中，除少数属于变动性费用外（变动销售费用主要包括销售人员工资、包 装费、委托代销手续费、装卸运输费），大多数还是固定性质的费用，对于其中的变动 销售费用，一般可以按照企业历史最好水平，参照同行业企业的平均水平，通过增量分 析方法，制定出单位产品的变动销售费用标准。 固定成本，包括酌量性固定成本和约束性固定成本。 酌量性固定成本是指经由企业管理当局的决策行为而可以发生改变的固定成本项目， 如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费 、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、咨询费、董事会费以及其他酌量性固定成本 。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理当局在每个会计年度开始以前，斟酌计划 期内的具体情况及财务负担能力，按照零基预算方法，对于各个酌量性固定成本项目开 支的必要性以及是否需要继续开支分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的 时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。 约束性固定成本是指那些由企业管理当局的决策行为改变不了的固定成本项目，如工 会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、会计师费、管理人员工资、固定资 产折旧费以及无形资产摊销费、坏账...
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