成功经理人培训[1]
成功经理人培训 （衡平信托人力资源部整理） （2003年8月） 要在当今的世界环境中保持竞争力，一切机构都必须进行变革，而机构的成员也必 须进行深刻的变革。我们需要从根本上改变我们的想法、规则和行为模式，建立有关我 们自己及我们周围环境的新理论。我们必须学会重新塑造自己。 《深刻变革——从改革中发现领导者》 （美）罗伯特·E·奎因 当前社会不是一场技术的革命也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革 命。 （美）彼得·杜拉克 海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。 海尔集团 张瑞敏 目 录 第一章 传统经理人的迷思…………………………………………………3 第二章 领导智商（Leadership IQ）………………………………………17 第一节 更好、更快、更省 …………………………………………………17 第二节 如何成为引爆专家 …………………………………………………22 第三节 群体中的个别差异…………………………………………………25 第三章 领导情商（Executive EQ）………………………………………… 28 第一节 绪论：领导能力的剧变…………………………………………… 28 第二节 职场内的情绪——当时和现在……………………………………30 第三节 管理智商如何运作…………………………………………………33 第四节 管理智商的十项特质………………………………………………35 讲师介绍 --- 余世维博士 学历 美国佛州诺瓦大学 公共决策博士 美国哈佛大学 企业管理博士后研究 英国牛津大学 国际经济博士后研究 经历： 日本航空公司 台湾地区副总经理 美爽爽化妆品公司 驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国工业区） 总经理 现任： 谊联企业股份有限公司 副总经理 总禄企业公司 董事 高立国际开发公司 常务董事 全统旅游娱乐公司（青岛） 监察人 上海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问与培训讲师 高雄科学技术大学 教授 第一章 传统经理人的迷思 美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的 赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是： 1. 授权不够 2. 权责不明以假平等对待卓越的部属 3. 只会采用专制方式的领导 4. 把人当做机器 5. 误认金钱与地位是万能 6. 把失败归之于制度的限制 7. 要求员工受训，自己却不进修 8. 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 9. 把控制视作一种惩罚 10. 工作没有计划 11. 不能有效利用时间 12. 无法掌握重点与例外原则 13. 治标而不治本 14. 把意见与事实混为一谈 15. 只爱听部属报喜讯 16. 中文在沟通上带来的错误 17. 把年龄当做能力的指标 18. 一流的工程师就是一流的厂长 对事务的看法失之主观葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然 还有很高的参考价值。 此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是： 1. 缺乏专业人才 2. 欠缺新式的生产方法和技术 3. 不知合理使用电脑 4. 缺乏完整的资讯资料 5. 卫星工厂水准参差不齐 6. 非经济生产型态的小厂太多 7. 会计制度不健全 8. 自有资金偏低 9. 行销通路掌握在外商手中 10. 法律常识不足 这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。 最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经 理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对 国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六 项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们 可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜 子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为 一位成功而又有效的经理人。 拒绝承担个人责任 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你 不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。 首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？ 以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 1. 一种特质或独特的产品 2. 适当的时间 3. 足够的资本 4. 人力资源 5. 有效的管理 不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前 四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确 的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好 的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的 经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任 发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之 内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力 ，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。 在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞 ·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理 应该接受这句座右铭。 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不 喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通 货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它 停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。 当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我 的办公室不一样——我的管区不一样。” 事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑 ，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你 判断别人的基础来判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管 区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。” 未能启发工作人员 很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个 老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。 管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良 善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成 功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你 监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至 死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的 责任。 每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理 人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我 的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。 有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知 道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络 。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。 我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因 为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所 得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖 之中得到满足感。 你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似 于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。 毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预 先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结 果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在 那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看 得很低，同时也会瞧不起你。 只重结果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的 心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。 工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业 活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些 生产力比别人强的人。 在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意 到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客 推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生 涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。 观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得 比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。 对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起 的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不 成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他 们工作干得好。 一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这 一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根 本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。 加入错误的人群 当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会 认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。 当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当 的态度，下面做详细解释。 当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我 们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任 何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。 一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和 我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注 意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生 一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系 统能发挥效果。 书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会 注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办 公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把 ‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说， 把这些填好，明天上午交到我桌上。” 此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。 如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔 细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要 是有的话，那必须是受你管理的人。 当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也 不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的 管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。 “一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。 一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理准备 。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经理人把握住属 下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。 我们首先观察问题所在。以下是几个...
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