定向過去的鑒定方法
o 核查表 o 定级尺度 o 强制选择法 o 实地调查法 o 比较评估法 o 业绩测试和考察法 o 固定行为分级尺度法 |核查表 | |核查表定级方法要求定接者选用语句或单词来描述雇员的业绩和特征，定级| |者往往是直接主管。设计检查表时，人事部门还要根据各项目的重要性分配| |权重，形成加权核查表。权重使分级量化，易于确定雇员的总得分。下表是| |核查表的一部分，圆括号里的数字即每一项的权重。如果核查表包含了足够| |的指标项目，则可以勾勒出每个雇员业绩的精确画面。尽管这种方法是标准| |化的，且切实可行，但普通适用的语句降低了它与工作的相关性。 | |雇员业绩完成状况表 | |[pic] | |检查表的长处是经济、便于管理、只需对定级者进行有限的训练、能标准化| |。不足之处是不能避免定级者的主观偏见（特别是光环效应），定级者可能| |用个人标准代替业绩标准、曲解核查表上的项目，人事部门权重分配失衡。| |另外，核查表不能给予定级者做相对评分的机会，象上表的第一项，自愿加| |班工作的雇员与被迫加班者得到同样的分数。 | |定级尺度 | |[pic] | |评估仅基于定级者的意见，在许多十始终，标准不直接与工作业绩相联系，| |下属评定上司或同级者之间的评估及直接主观评估下属时均可采用这种方法| |。使用时，对雇员的每一个业绩尺度给予最合适的评分，然后加计所有业绩| |尺度的评分，与加薪等人事活动挂钩。这种业绩鉴定方法定级者只需少量时| |间训练即可完成，比较经济实用。 | |此方法缺点也很多。定级者的偏见极有可能反应到这种主观的方法上：运用| |到各项具体工作时，专业的业绩标准可能被忽略。 | |强制选择法 | |强制选择法要求定级者必须从一对陈述关于雇员级别情况的语句中选择| |出一个最具描述某一雇员特性的语句。通常一对陈述要么都是积极肯定| |，要么都是消极否定的。比如： | |学习快--工作努力； | |工作准确可靠--行为是他人的榜样； | |多次缺勤--通常迟缓。 | |有时定级者必须从四个选择项中作最优选择。制定表格时，人事专家经| |常把表格上的项目按预定分类，汇总每一种类下定级者做出的选择得出| |每一类的结果，了解雇员哪些方面做的好，哪些方面做得不够，有待改| |进。定级者大多时候是主管人员。 | |用强制选择法评估时，定级者对每个雇员必须像他对其他雇员一样做出| |选择，所以可以减少偏见。这种方法也便于管理，广泛适用于不同的工| |作，且容易标准化。但这种方法与具体工作联系不紧，限制了它改进雇| |员表现的作用。更糟的是，雇员在一组中只选择一项，会感到有的方面| |被轻视。因为提供不了许多有益的反馈，定级者和被定级者都不太喜欢| |这种方法。 | v |实地调查法 | |只要采用主观业绩衡量方法，就会因定级者感受的不同产生偏差。为了| |使评估标准化，一些企业起用综合调查法。在这种方法里，一名干练的| |人事部门的代表深入实地，帮助主管进行评估。人事专家从直接主管那| |里收集关于业绩的具体资料进行评估，然后把评估结果送给主管人复核| |、修正，并同被评估的雇员展开讨论。由于一位能干的人事专家完成评| |估，其结果更可靠、更具可比性。但对于很多公司或厂家，寻找这样的| |人才花费甚高或者根本找不到。另一短处是各种主要资料和信息源自主| |管，偏见依然存在。 | |比较评估法 | |比较评估法是一组运用不同的方式把一个人的业绩与他的同事相比较的方法| |的总称。在决定谁将加薪、谁将晋升，谁该得到奖赏时候，常采用这类方法| |。常见的比较评估法有排队法、强制分级法、要点分配法、成对比较法等。| |尽管这种方法实用且易于标准化，但主观性很强，只能提供极少的、与工作| |相关的反馈。 | |公司方面能够减少缺陷。美国佛罗里达州电力和照明公司精心设计出群体评| |估法是一个很好的实例。在这个例子里，偏见因大量评估者的意见相综合而| |减少，管理人员和专业人员学会如何就工作重的关键因素同其他人比较，产| |生有益的反馈。但是更多的事例表明，这种方法未能给雇员提供多少反馈，| |管理层害怕引起雇员之间相互猜忌，往往没有把比较的情况和结果告诉雇员| |。 | |当然，也有两方面的理由支持公司采用比较法。第一个是简便，组织可以在| |任何时候以任何方式进行。无论什么时候做人事决策时，个人的业绩都可以| |相互比较或排次序。第二个便是强有力，比较法远比非比较法得出的评估结| |果可靠。这是因为使用比较法时，可靠性是由评估过程所控制的，不受规则| |、政策和其他外来因素的影响。 | |（一） 排队法 | |定级者给每个雇员从最好到最坏排出次序，人事部门很容易就知道某一雇员| |业绩是否比另一个好，但不知道好多少。这种方法受光环效应和近期效应影| |响很大，使用多个评估人员的平均结果可在一定程度上削减这些影响。 | |（二） 强制分级法 | |强制分级法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级，如下表所示| |的某位定级者给下属分等。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，但| |能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。工人们未必都喜欢这种| |方法，因为它实现就注意有多大比例的人被定为业绩低劣者。 | |（三） | |[pic] | |要点分配法 | |要点分配法要求评估者把固定的要点分配在一群雇员之间，如下表所示。优| |秀的业绩分配较多的要点，拙劣的表现分配给较少的要点。其优点是能看出| |雇员间的相对差别有多大，缺点是存在光环效应和近期效应的影响。 | |（四） 成对比较法 | |成对比较法强制评估者把每一个雇员与同时被评估的其他雇员比较，逐个成| |对进行。如A和B、E、F、G、C、D同为被评估者，A较B强则得1分，反之不得| |分，如果逐个将A与其他人比较，然后加计A的总得分，B至G诸人的评估亦是| |如此。这种方法能克服中心影响偏差及过严或过宽的偏差，但是为光环效应| |和近期效应所影响。 | | | |[pic] | |业绩测试和考察法 | |对于有些工作，业绩鉴定必须测试知识和技能。测试可以是纸笔形式的| |。测试可以是纸笔形式的，也可以是实际技能演示，但必须实用、可靠| |。为了使这种方法与工作紧密联系，观察时的环境条件应尽可能逼真。| |美国联邦航天管理局和各大航空公司都是以主观形式考察飞行员的，用| |模拟装置测试飞行员的综合能力，根据飞行员是否按规程和安全规则完| |成操作做出评价。尽管这样做代价很高，但为了公众的安全，这种考评| |必须与实际操作相似。 | |固定行为分级尺度法 | |固定行为分级尺度法是指一簇确认和评估与工作相关的行为的方法，其中最| |普遍运用的是行为预期尺度法（BES）和行为观察尺度法（BOS）。 | |BES（Behavioral expectation scales）运用专业名词化的行为水准来协助| |定级者评估，意在减少其他业绩鉴定方法中出现的主观性和偏见。操作时，| |根据在职者、同级人员、工作分析人员、主管人员及有见识的其他雇员提供| |的关于工作表现好或坏的描述，将工作表现分为几大类型。如下表是为酒吧| |使者设计的与其工作行为联系的固定行为尺度的一部分，即与顾客关系的一| |类，其他的类别，也可以设计出固定的预期行为尺度。 | |[pic] | |行为预期尺度被表述成定级者和雇员都熟悉的术语。定级者，通常是主管，| |能总览这些固定的行为，并知道雇员做哪些改进。每一类别里，行为尺度为| |具体的专业行为所固定，主管人员能更好的给员工提供专业的反馈。如果定| |级者能在评估期间收集具体事实，评估将更为准确，更为合理有据，可能成| |为更有效的咨询工具。这种方法的一个严重缺陷是定级者只能看到有限个数| |的业绩类别，每个类别里只有有限个数的专业行为。绝大多数主管不情愿在| |整个考评期间继续这种纪录，削弱了这种鉴定方法的效果。 | |BOS（Behavioral Observation Scales）运用专业名词化的行为作为水准并| |要求定级者报告这些行为发生的经常性。行为尺度的确定与BES基本一致。 | |行为发生的经常性常从“几乎没有”到“几乎总是”分为五档。BES与BOS之间的| |差异可以从下表和上表的比较看出。 | |[pic] | |有两位研究者在一家公司试行BOS一年后，公司的上层管理人员对这种方法 | |的结果感到满意，他们相信这种方法能够将人事纠纷减至最少，定级时能给| |低劣者合理的解释，能勾勒出容易理解的全貌，能增进定级者和雇员间的沟| |通。 | |固定行为分级尺度法难于开发和管理，因为要确定哪些行为可以作为尺度是| |非常困难的，为了使这些行为尺度有理有据，需要做大量深入细致的工作。| |另外，不同工种的行为尺度千差万别，要给每一个工种规定行为尺度，花费| |自然很高。 |
定向過去的鑒定方法