安盛咨询公司资料文集
AndersonConsulting(安盛咨询公司) 公司介绍 　　Anderson Consulting是全球最大的管理咨询公司，拥有53,500多名咨询员和65,000多名员工。四 大领域（企业变革管理、营运、策略服务和技术）的咨询员紧密合作，为半数以上的全 美500强和其他许多世界顶级公司设计经营策略。公司的资深人士和科技能力使其能在任 何一个咨询项目中集中大量的人力——这就是AC能同时为诸多大型公司提供咨询服务的原 因之一。 　　AC在全球46个国家设有办事处，共有员工65,000人。公司在全球共有客户5,000多家 ，且每年以20%的速度递增。1998年，公司的利润高达78亿美元，比上年增长28%。 　　1997年11月，AC申请脱离同在安达信全球集团旗下的Arthur Andersen，此举引起了极大的轰动。为此，AC将付出沉重的代价，因为根据公司的协议 ，每个脱离安达信全球集团的合伙人必须支付其年收入的1.5倍作为赔偿。这意味着，要 想脱离Andersen全球集团，AC将付给Arthur Andersen100亿美元。同时，AC有可能将无权使用安达信全球集团的培训设施，甚至无权 继续以“安达信”命名。目前，这项巨额赔款的支付仍在仲裁之中，AC希望能在99年底得 到确切答复。据预测，脱离Arthur Andersen并不会对AC的客户群造成重大的影响。该公司估计，仅有不到5%的客户同时接 受Arthur Andersen的审计和税务服务。但是，这两家公司的分裂仍是一个令人头痛的问题。据《商 业周刊》报道，此次分裂曾促使杜邦公司考虑解除与安达信全球集团签订的合同。 　　AC的一个主要增长点是它的业务程序管理管理咨询（简称BPM）。BPM将为客户提供 长达数年的服务，事实上这将接管公司的一些主要部门，如后勤、人事、信息技术和财 务。通过外包这些非核心业务，客户将能够节约大量费用。安达信谨慎的费用管理使BM P大受欢迎。比如，安达信公司现有400名咨询人员常驻杜邦公司，为其管理财政和定购 作业系统。1999年1月，外包业务占AC年收入的10%。首席合伙人George Shaheen希望该项指标能在五年内增至40%。虽然外派业务的利润不及策略服务（后者约 占15%），但前者的发展潜力是十分巨大的。 　　同时，AC也面临着巨大的内部压力，因为客户支付给咨询员的薪金往往高出其全职 雇员薪金的40%。而且，据《商业周刊》预测，安达信的合伙人制度使其难以长期地挽留公 司的咨询员，因为每个咨询员在成为公司的合伙人之前必须至少在公司工作15年，而大 部分的新职员都不愿呆上这么久。 　　1999年，整个咨询行业的IT服务收入跃升9%，达2887亿美元。到2003年，该数字将 有可能达到4680亿美元。AC已做好准备，在该行业中独占鳌头。1998年，该公司的收入 增加近25%，远远超过整个行业9%的增幅。如此之快的增长在很大程度上应归功于公司E RP业务（企业资源管理系统）的高速成长和千年虫问题的解决。此项业务的发展将在20 00年逐渐减缓，并迫使安达信开发新的咨询业务。另一个颇具潜力的领域便是电子商务 。安达信正大力宣传电子商务人事管理，并已在全球发起一项耗资1千万美元的广告宣传 ，以推广其电子商务咨询。 　　1999年9月，AC首席执行官George Shaheen辞职，转而担任一家即将上市的网上药品和杂货销售公司webvan的首席执行官。 Shaheen原本打算到2000年提出辞职，但webvan要求他提前离职。对于安达信巨大的成功 ，Shaheen功不可没，公司持续五年高达20%的增长率便是一例。据估计，公司1999年的 收入将超过90亿美元。 　　AC的主要服务有：商业咨询、业务重组、客户服务系统设计、数据系统咨询和设计 、能源与公用事业咨询、网上销售系统的研究和设计、销售系统的设计以及证券交易系 统设计。公司的主要竞争对手包括：PricewaterhouseCoopers、Arthur Andersen、A. T. Kearney、Booz-Allen & Hamilton、Deloitte Consulting、Ernst & Young、KPMG。 企业文化 　　AC并不是标新立异者的天堂。公司被大多数咨询人员冠以“安达信机器人”的绰号并 非毫无道理，因为除了其策略咨询队伍外，整个AC是一个纪律严明的集体。公司的培训 计划也惊人地强调了这一点。 　　1997年以来，AC一直在推广其“业务整合模型”（简称BIM）。这是一种彼此相连的客 户服务系统，并将成为AC在21世纪发展的基础。（对BIM的推广始自公司的最基层，即A C的主要培训中心——伊利诺州圣查尔斯的一个原大学校区。）该模型的目的在于将AC的咨 询人员融合成一个紧密合作的集体，以统一的程序达到共同的目标。该系统将使AC能够 提出标准化的方案，其中包含了来自不同职能部门、具有不同背景的咨询人员的紧密合 作。（这对一个拥有65,000多名职员的公司相当重要。）George Shaheen曾指出，这种组织方法还意味着“我们不必每次都从零开始”。 　　许多咨询人员认为，“AC是一个充满机遇且高度透明的地方”。一位职员解释说：“公 司的员工能够掌握他们自己的职业道路。从这一意义上讲，公司充满了一种创业精神。 ”咨询人员出差十分频繁，因此“他们的家庭生活常常被打乱”；但同时他们也能“获得极 其丰厚的报酬”。AC同时也提供优越的福利待遇，如“免费的空中旅行、优秀的社会活动 、宽松的费用政策以及舒适的旅馆和高档的晚餐”。 　　AC有一项“周五在公司”的规定，因而公司总是尽量在周四晚上让其咨询人员飞回原 驻地。一位前咨询员谈到星期五时说：“我通常都回到办公室。周五通常都是行政工作的 时间，内容主要涉及公司内部的发展、评估和培训。”周末加班“非常少见，但确实有”。 一位业务流程管理咨询员说：“我每周工作约55小时。公司规定的工作时间是上午8 :30到下午5:30；如果超过这段时间，你将得到一定的加班费。”除策略咨询以外的任何 其他部门都有可能加班。“策略咨询员在项目上时，每天需工作10小时以上，但项目完成 以后就没事了。”然而，在有紧急事件的情况下，公司“周五在公司”的规定也会有所变动 。一个职员说：“尽管公司有这项规定，但我常常在客户处一呆便是五天，根本不回公司 。有些咨询员甚至周末还在客户那里工作。” 　　“虽然外界称AC的咨询人员‘智慧、风趣、工作刻苦’，称‘公司的业务遍布全球’，但 公司的工作时间惊人的长，而公司本身的知名度也无法跟其他咨询公司相比。”“这也许 是份不错的工作，”一位职员说，“但一段时间后，你会觉得疲惫不堪，因为你必须频繁 出差——有时，你甚至觉得自己就像一个数字。”公司职员还说：“头衔代表一切。这也许 出乎你的意料——这并不完全是实力主义者的天地。”一位咨询人员警告说：“你必须学会 适应和处理很多的压力。” 　　但从整体上说，AC仍被认为是一家“十分团结和友好的公司”。“公司有一种独特的安 达信式语言，”一位员工说，“外人听起来也许会觉得它很像机器人的语言。——也许吧！ ”一位前咨询员说：“离开安达信就像离婚。公司有一种我所见过的最棒的文化：公司的 员工都保持着快乐的心情。最重要的是，你被一种极其强烈的成功欲所驱使，并愿意为 此倾注你的全部心血，做出必要的牺牲。” 从到的成功之路埃森哲公司移动通信专家杨汉康 (2002-05-30 20:39:52) 埃森哲公司长期致力于2G、3G技术与应用的研究，并在本届论坛上发布了其研究报告 ，埃森哲中国公司通信高科技主管、移动通信专家杨汉康（HakonJacobsen）对此进行了 介绍——— 2000年5月，极具权威的英国市场分析家Ovum曾预测，2010年全球的3G客户将达到10 亿，每个月从每个客户收入46美元。 正是在这样的美好预期的激励下，运营商们把包括人、财、物在内的所有资源，都投 入到了使3G成功进入市场的优先项目上。然而，两年过去了，众多的3G运营商在实现Ov um所作的长期预测上不仅毫无进展，而且，他们还纷纷陷入了财政困难、管制制裁、高 额成本、终端延迟交货和失败的商业计划的泥潭。 在对3G的现状和前景进行了深入的跟踪和研究之后，埃森哲公司认为，在当前极具挑 战性的环境中，为了保证3G成功投入市场和运营，需重点在五个关键领域进行投入： ———要充分了解3G＝IP，因此必须采用IP结构； ———在“开放市场”的环境中，开发应用和内容； ———争取、获得和发展正确的客户； ———通过可实现的技术，达到收入最大化； ———改变业务模式，减少财政负担。 WAP曾对“杀手应用”抱以极大希望，尽管业界投入了巨大的努力，但是，这些应用并 没有得到实现。3G也可能重蹈覆辙。正如一位亚洲运营商最近所评论的：“分析，分析， 再分析，试图确定杀手应用是毫无意义的———分析使得运营商冒瘫痪之险。” 应用和业务应该在运营商的帮助下，在一种“开放市场”的环境中开发。此倡导的目的 是打破樊篱，获得全球客户的接受，扩大整个移动行业市场。在保证应用无缝互通的同 时，通过革新和差异，鼓励竞争。到目前为止，此倡导已得到世界上最大的33家通信和 IT公司的认可。 埃森哲认为，任何一个运营商的首要目标，都是在深刻了解客户最新需求的同时，推 动他们使用新业务。每个运营商必须自问的一个关键问题是：“公司具有处理与客户和伙 伴关系的能力吗？”运营商必须考虑如何有效地利用客户关系管理，增加客户数量和新业 务的使用。此外，他们还应该考虑是否应该事无巨细由自己处理CRM。 目前SMS业务的收入是许多运营商的现金奶牛，因此带来了两难的问题。“在尽量保持 这些收入的同时，如何谨慎地发展新业务？”另一个相似的问题是如何保证无线LAN成为 3G服务的补充。 为了应对这些问题，运营商必须把网络迁移工作集中在追求变化的、成熟的2G客户上 ———记住不要迁移没有转网想法的客户。如果目标客户选错了，那么，一些网络迁移工作 将势必造成利润减少。 把所有这些因素集中在一起为的是使收入最大化，成本最小化。清楚地定义核心业务 ，并集中全力在核心业务上，共享或外包资金密集型的资产和项目。这些努力将为你带 来最优的商业模式和伙伴关系，并帮你实现你的目标。 杨汉康（HakonJacobsen）先生：埃森哲公司合伙人、埃森哲中国公司电信和高科技 部门主管，在业务变革流程的规划、执行以及业务解决方案的构建方面具有丰富的经验 。其工作经验涉及固定电话、移动电话服务提供商和网络运营商，主要集中在客户关系 管理、服务创建、3G和IP计费、移动电子商务和产品开发等方面。 (人民邮电报) 埃森哲中国CEO论坛召开 深入探讨“高绩效企业” 作者： ZDNet China Monday, March 29 2004 10:15 AM ZDNet China 3月29日 北京消息：面对商机无限的中国市场和日趋激烈的竞争环境，如何才能创建和领导“高绩 效企业”，使企业无论是面临何种业务发展周期，行业的震荡和管理层的更迭，始终能持 续保持领先地位？今天，全球领先的管理及信息技术咨询机构埃森哲公司与《哈佛商业评 论》联袂在上海波特曼酒店举行的中国CEO论坛，与来自中国“财富500强”的CEO和众多媒 体代表，就“如何创建和领导‘高绩效企业’”这一议题展开了深入的讨论。 的作者－著名教授达文波特、埃森哲的管理合伙人派特.柏恩、迈克尔.苏克里等众多专 家分别就信息技术应用、供应链管理和财务与绩效管理在“高绩效企业”中的作用进行了 具有启发意义的阐述。埃森哲中国区总裁李纲先生和哈佛商业评论执行主编颜杰华也在 论坛上致词。 李纲先生在他的名为“与中国企业携手迈向高绩效之路”的致词中讲道，中国经济能否继 续过去和现在的辉煌，很大程度上取决于生产效率的不断提升。而不断致力于提升企业 赢利能力与绩效水准，是中国企业家无可推卸的历史责任。他说：“‘高绩效企业’要抱有 长期和发展的眼光，在企业已有成功未来发展潜能之间，找到理想的平衡点。而要做到 这一点，就须充分考虑来自内外部各方面影响因素，做出及时应变与相应调整。” 创建领导“高绩效企业”与信息技术应用、供应链管理、财务与绩效管理有着密不可分的 联系。李纲先生强调，‘高绩效企业’懂得信息技术正发挥着前所未有的关键作用。他们 能超越竞争对手，从信息技术中攫取高达40%的额外价值。而这往往足以成为竞争中判定 胜负的关键筹码。当今学术与企业界权威研究证实，加强信息技术投入，确实有助于企 业提升运营绩效、获取竞争优势推动股东价值实现。对所有企业而言，能否从信息技术 解决方案中获取宝贵的经营价值，并非是理所当然的事。今天买方寻求的是，技术产出 与经营成果挂钩，即真正帮助其实现经济效益的提升。 埃森哲的管理合伙人派特.柏恩先生在对另一个影响企业绩效的重要因素- 供应链管理的论述中指出：“中国制造业企业平均90%的时间是耗费在物流环节上，而剩 下10...
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