复件 （冲突调适）
冲突调适 ——组织中的冲突 “一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 1. 冲突观 2. 冲突分析 3. 冲突的管理 0. 一、冲突观 0. （一）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解： 1. 特殊的关系行为； 2. 行为主体：个体、群体、组织； 3. 分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： 1. 利益（“夺利”） 2. 权力（“争权”） 3. 文化（价值观） 其功能： 制衡 1. 渲泄（“出气口”） 2. 内聚（凝聚力） 3. 均势 4. 联合 注：刘易斯(科塞（Lesiscoser） 社会冲突的功能（1956） (二)冲突特性 |传统观点 |现代观点 | |必须避免 |不可避免 | |破坏性 |建设性、破坏性 | |程度不作区别 |适度为宜 | 依现代观点 1、客观性 客观存在 组织的本质之一 2、二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 |建设性冲突 |破坏性冲突 | |关心目标 |关心胜负 | |对事不对人 |针对人（人身攻讦） | |促进沟通 |阻碍沟通 | 启示： 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。 “大事协商，小事不纠缠”。 3、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 （高） 组 织 水 平 （低） 冲突水平 高 光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅 40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设计是为 了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业 者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队 不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。”该公司在 内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员 工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备 战状态。员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你 可以利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福利待遇，你有基本薪 水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续 尝试。 该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事 们阻碍了处处自己的机会。她说：“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工 作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现了更强的攻击性，我必须要赢得 这场竞争。” “但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这 样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”是群体之间相互竞争。 “在他们背后的发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利益而争吵的。当我和顾客 交谈时，我可以这样问：“请问，你想要什么？”，最好的质量、最好的价格以及最好的 运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。” 光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业 都在竞争组织中有限的资金和人力。因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相 比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。 0. 二、冲突分析 （一）过程分析 过程：隐 显（“前因后果”） “五阶段”说： 1. 潜伏期（分岐） 2. 察觉期（知觉） 3. 介入期（态度） 4. 显现期（行为） 5. 事后期（后果） 冲突过程 （二）因素分析 主+客（内外因） 正常主观因素（四大“基因”） （1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例：瞎子摸像 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例：“众说纷纭” 对策“达成共识 ——统一认识 ——提高认识 （3）价值观 “见仁见智” 例：“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例：“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” ——承认本位（“不当家不知柴米贵”） ——不唯本位（“设身处地，将心比心”） [案例] 果真是“管到怕”了吗？ 华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几 次向厂方提出调动要求，均未被予受理。那天，他又去找厂人事劳动负责人何是，对方 态度生硬，双方争吵起业。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅 闹事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。徐一听火更大了，盛怒中说了不理智的话。于 是，真有人打电话报警。这时走进一位厂经营部的负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识， 见状对徐益说：“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐 益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要管还是要管到怕。 提示问题： （1）该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ （2）“好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗马 军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？ 4. 应当从事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？ 0. 三、冲突的处理 0. （一）原则 调适 1. 西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。 2. 中国观点 儒家观点：贵和、持中、内协外争 ——贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） ——持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极端） “之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和 （二）模式 托马斯二维模式 彼此之间的得失权衡 （三）策略 如何有效地化解冲突 1、回避策略 特 征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。 着眼点：使冲突不失去控制。 方 法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”） 2、缓解策略 特 征：解决次要分岐，设法争取时间以利于化解冲突。 着眼点：降低分岐和重要性和尖锐性。 方 法： 1. 平滑（“大事化小，小事化了”） 2. 妥协（“各打五十大板”，打成平手，互惠交易） 3、正视策略 特 征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。 着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”） 方 法： 1. 面对面会议（“问题摆到桌面上”） 2. 角色互换（“设身处地，将心比心”） 3. 高层次目标法（“大道理管小道理”） 化解冲突的技术 激发冲突的技术 控制本人情绪的技巧 释放情感 给你自己一些时间，如果制，并构思对策 寻求帮助 寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感受 自我调节 对感受进行理智的反思 主动承担责任 避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受。 把它看作是一种改善彼此关系的机会 控制他人情绪的技巧 倾听 给对方“机会” 尊重 设法向对方表示尊重和容忍 避免报复 这会扩大冲突 说出你自己的感受和目的 这使情绪表露得以平衡和合理货，从而把冲 突处理引回到实际问题上去。 沟通ABC：情感、行为和认知 佛尔伯格(Folberg)和泰勒(Taylor)论述了如何分析冲突中人们的反应。 三要素：情感(Affect)、行为(Behavior)和认知(Cognition)，或叫做沟通ABC。情感指 的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知指的是当事者的思维。 ----------------------- I II III 低失调 高失调 前提条件 ( 沟通 ( 结构 ( 个人因素 认识到的冲突 感受到的冲突 冲突处理意图 ( 竞争 ( 合作 ( 妥协 ( 迁就 ( 回避 公开冲突 ( 一方行为 ( 对方反应 提高组织绩效 降低组织绩效 环境 技术 规模 客观因素菜 官僚主义 以权谋私 …… 信 息“基因” 认 识“基因” 价值观“基因” 本 位“基因” 非正常 正常 （情理之中） 主观因素菜 目的 和/或 手段 分岐 冲突 竞 争 合 作 （彼失已得） （各有所得） 妥 协 （各有得失） 回 避 迁 就 （各无的得） （彼得已失） 问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题 目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 资源开发 如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生 赢一赢解决办法。 回避 逃避或抑制冲突。 缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。 折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西。 官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。 改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。 改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲 突双方的相互作用模式。 运用沟通 利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 引进外人 在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体。 重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结 构变革以打破现状。 任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。 [pic] [pic]
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