北大国际MBA课堂教学实录
|北大国际MBA课堂教学实录 | | | | | |　　人们看问题时最危险的状态不是清楚自己掌握的内容，而是仅仅知道一些，却自 | |认为那就是全部，于是放弃新视角，新发现。98级MBA的班长李新创一再强调：最可怕| |的是把自认为知道的，或者偶然一次成功了的经验，贸然推断为真理。世界太大，变 | |化太快，有太多东西要学习，不要轻易下结论。 | | | | | |课堂内外(1) | |课堂内外(2) | |课堂内外(3) | |课堂内外(4) | |课堂内外(5) | |金钱买不到的财富(1) | |金钱买不到的财富(2) | |金钱买不到的财富(3) | | | | | | | |课堂内外(1) | | | |　　跳出自己的局限 | |　　EMBA的课堂和一般的课堂是有区别的。 | |　　在美国的课堂上，一位学生不情愿地被叫起来，胆怯地回答说：“对不起，手上没| |有足够的资料，我现在还没有办法给你一个满意的答案。”教授火了，冲着还没有坐到| |座位上的 | |学生大喊：“来自商场的人都知道，什么时候你的竞争者都不会因为你还没有获取充分| |的数据而坐下来等你。商场变化莫测，无论你手上是否掌握了数据，到了关口你应当 | |机立断时，就必须当机立断。如果不具备这样的素质，在商场中，你随时都会出局！”| |来自各个企业的学员，大都是平日里的讲话者而不是听众，是自己说了算的主管，而 | |不是听别人摆布的职员。他们在课堂上这种不平衡的心态，在发言时也会表现得很充 | |分。对于提问题的方式，00级的王宏远总结了三点：第一，大家同问一个问题，而且 | |这些问题根本不是问题；第二，老师讲课时，学生根本没有认真听，或者因为主观意 | |念太强烈，听不进去；第三，个人在组织自己的问题，不是因为不明白而提出问题， | |而是为了出风头！他还说：“面对有些没完没了的唆，我也不客气起来。我会说：下回| |再提这个问题，该扣分了。或者我会说：您讲得太长了，还是省省，留着给自己写书 | |用吧！”这种现象正说明学员来上学的目的不相同和心态上的不平衡。这没有错与对的| |问题，当一个班几十个人聚集起来，换句话说，当几十个太阳相互照射、被彼此照花 | |眼的时候，也是每个人开始收敛的时候，课堂创造了这种重要的氛围。每个人的视角 | |和阅历都是有限的，而课堂上几十到数百人的多姿多彩的人生，给每位学员创造了发 | |现个人局限的机会。 | |　　人们对盲人摸象的故事都不陌生，但是现实中，每个人都很难跳出自己的局限。 | |　　1962年《哈佛商业评论》发表了一篇饭店老板向4位学者征询经营问题的调查报告：| |饭店生意越兴旺，厨师和服务员之间的关系就越紧张，最忙碌的时候，也就是他们彼 | |此争执最激烈的时候，问题到底出在何处？社会学家说：厨师认为自己的职位比服务 | |员重要，他们不喜欢服务员缺少职业训练和对他们不够尊重。考古学家说：问题出在 | |性别不平等的文化范畴上。男性厨师不喜欢女性服务员对他们发号施令，相反，女性 | |服务员要听从他们的指挥，包括订单摆放的位置和前后次序。心理学家说：这些争执 | |与家庭兄弟姐妹之间的争执无异。饭店老板就像家庭中的父母，下面每个人都要争取 | |在父母面前表现得好一些。信息理论学家说：问题在于信息超出了厨房可以承受的底 | |线，以致大家的情绪紧张和激化。 | |　　我们一生都在不定性、变数和抉择中度过，因为放弃而庆幸或者后悔，也因为选 | |择而庆幸或者后悔，那么什么会影响人的抉择能力呢？有人曾经做过这样一个实验： | |需要劝说众人再花20元买票看球。一种情况是，经理告诉大家：“票丢了。”结果38%的| |人不想再花20元买票。另一种情况是，经理说：“对不起，我钱丢了。”这时候，只有7| |%的人说不愿意再花钱买票。前者让人们首先考虑的是票的概念，后者把人带进钱的概| |念，而劝说的中心目的是希望大家再买一张票。再举一个关于信息发布的例子。100位| |病人动了手术，10人死于手术台，22人一年之后死去，66人五年之后死去。同样的信 | |息，换了另外一种方式报道：100人动手术，即刻成功的人90个，68人闯过第一年大关| |，66人闯过五年大关。如果你需要考虑是否接受这项治疗，上面哪种说法会影响你的 | |决定呢？我们往往生活在固定的圈子里，用一种习惯的方式听信息或者形成固定的思 | |维模式，这样的惯性，让我们已经看不到其他的信息渠道和事情的侧面。学了EMBA的 | |学员讲得最多的是：他们对问题的思考，包括理解以及处理事情的方式越来越多元化 | |，EMBA给他们打开了一扇天窗。 | |　　让·安东教授说：“每当学生开始争论时，就是学生收获最大的时候。”课堂讨论公| |司营业额下降案例，来自不同背景的学员看问题的重点是如此地不同：市场部的经理 | |抱怨公司没有重视广告宣传的威力。销售部的经理抱怨没有促销措施和营销部门的有 | |力支持。生产部门的经理抱怨市场部门提供的预测数字不准确，造成生产成本增加。 | |财务部的经理抱怨各个部门的费用超支。没有一个统一的答案。 | |　　让大家受益的话课堂上有很多人的话讲得非常精彩，让很多学员受益。 | |　　梁能教授给98级MBA的兰波一个非常重要的启迪：问对问题。 | |　　问题出现时，人们总是急于解释或者说不。但很少有人能意识到，如果你能冷静 | |下来，向自己向对方提出一些积极的、相关的、正确的问题，才是最最核心的解决方 | |法。如果不能正确地提出问题，解决问题就是无稽之谈。 | |　　好的问题往往都是最基础、最简单的问题。比如：我们有的客户抱怨服务费用高 | |，把我们竞争者的价格方案拿出来，质问我们能否为他降价。其实我们已经与这个客 | |户合作五年多了，为何到第六年他要提出降价？除了客户在预算上的减缩之外，真正 | |的原因在哪里？他觉得价位高，是否是希望我们提供更全面、更深层的服务？我们在 | |这些方面又能做些什么呢？带着这些问题，带着我们的方案再与客户沟通交流，彼此 | |都表现出开诚布公的积极解决问题的态度，这时候再回到价格上来，客户也就更能理 | |解我们每项报价中所包含的价值。问出问题，问出准确的问题，至关重要。在与客户 | |接触的过程中，包括涉及公司内部管理，只要是诚实的建设性意见，即使发生冲突， | |也是健康地解决问题的心态。无论对客户，还是对公司同事，兰波始终强调：“我们与| |你同舟共济。”当许定波教授在会计课上讲到新会计理论时，说：“就让沉默成本见鬼 | |去吧！”当时，方培池就拍拍后脑勺，豁然开朗：“对呀，为什么我们还要算啊，算啊 | |，既然已经和新的产品无关了，为什么我们还要摊销与它无关的厂房，摊了说明什么 | |问题？既然不是真实成本，摊下来，只能把它摊垮。”“胡大源教授课程里有句精彩的 | |话，”周伟峰回忆道，“他说实际上这个统计学根本没必要去学习每一步，你们将来很 | |少能用到，但是你应该知道它的原则方法和大趋势，这样的话你会知道在问题发生的 | |时候最大的概率是什么，然后你马上就能做出反应，而且还是对的。其实最小的概率 | |中也包含一种最大的可能，比如说，我们谈到美军在伊拉克打仗，现在有两三万军队 | |在打，死了好像不到60个人吧，听起来战亡比例很小，但是对应到死掉那个人就是100| |%了，如果你犹犹豫豫算来算去，如果说我们在判断的时候可以去追求完美的话，那我| |们这个判断就永远做不出来。”商场如战场，这是常规，给肖萍的启迪是：“认识到双 | |赢，学习与敌人共舞。以前商场上的战争都是你死我活，而MBA的学习让我们知晓商场| |上双赢的重要性，这是把企业做大，保持良性循环非常重要的基础。”实战价值的收获| |课堂上还涉及了很多商场实战案例分析，成就卓著。 | |课堂内外(2) | | | |　　学习“生产运作管理和项目管理”时，方培池正担负公司两个项目的任务，一个是 | |企业改制辅导，另一个是投资项目实地考察。时间紧张，没有时间写作业。黎明时分 | |望着写好的考察报告，心里一亮，这不就是最好的作业吗？课堂上他向老师交上一份 | |实实在在的案例分析作业，会议室里他向公司投资决策委员会成员陈述一家水泥厂项 | |目分析报告，不仅从财务角度分析，而且利用所学习的知识从管理角度分析，并引用 | |一些实际数据建立经济模型，用客观、科学、多角度的方法论证，得出令人信服的结 | |论。他的理论或者观点在学术上比较前 | |沿。把自己置身于对方或局外的角度，这样的换位让我反思自我，反思周围的环境。 | |　　张梅说：“西方人做事，决胜的地方也许就是那微妙的三分感性，也是人性的东西| |。比如广告业同行人聚集在商家比创意，许多现代图表、演讲，大家可以大同小异。 | |但是有的就在每位在座的客人面前放上一盏小台灯，气氛立刻就被渲染得不一样了。 | |这个小小的举动，是我们不会注意到的细节，但常常是决胜的关键。BiMBA教授教给你| |的不仅是知识，还有做人的人格。”98级MBA的任光明和一组同学分析题目为“跨国手机| |制造商竞争态势”的案例。当时手机市场三巨头是：诺基亚，中国市场份额28%，摩托 | |罗拉27%，爱立信26%，三家旗鼓相当。他们详细地分析，反复讨论后得出一个观点： | |中国的手机市场正处于大改组的前夜。他们判断，“时尚”将取代“功能”成为手机的最 | |大卖点。也许这个观点现在看来并不稀奇，但当时手机颜色还是冷色调一统天下，几 | |乎所有品牌都将手机的功能而非外形作为主要的卖点，“时尚”在手机领域可以说是“小| |荷才露尖尖角”。 | |　　案例分析的结论是。 | |　　爱立信手机外形落伍，款式单一，并且投资重点在移动通讯设备而非手机上，有 | |可能被逐出三强。建议是：在业绩没有大滑坡前找一家合作伙伴，或索性卖掉手机业 | |务。 | |　　西门子秉承“博大精深”的传统，其产品向来质量可靠、朴实无华。不过，西门子 | |手机广告却标新立异，以色彩绚丽的山地车和冲浪运动员形象冲击人们的视觉，十分 | |前卫。我们认为西门子将赢得一批年轻用户，成为业内的一匹黑马。 | |　　市场的演变与分析基本一致，只是比我们预计的还要快。2000年，西门子手机超 | |过爱立信，进入三强。爱立信手机市场份额急剧萎缩，后与松下手机合并，目前仍未 | |摆脱亏损，仍在苦苦挣扎。 ...
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