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北大MBA管理学案例库 |比特丽公司的分权管理 | | 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个| |分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食 | |品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 | | | | 多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略 | |，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家 | |以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场； | |另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工 | |厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于 | |实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的 | |分公司组成的联合公司。 | | | | 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种 | |情况下被任命为董事长。 | | | | 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新 | |制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业 | |公司。 | | | | 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外 | |两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的 | |问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色 | |的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分 | |公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的| |更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员 | |必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下 | |属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些 | |管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派 | |参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法 | |。 | | | | 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么 | |多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部 | |门支付支票的情况等等。 | | | | | | | |思考题： | | | | 1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ | | | | 2．你对德姆的激励方法有何看法？ | | | | 3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？ | |苏南机械有限公司 | | 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要 | |生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。 | |公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80 | |年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家 | |有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为 | |国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外 | |贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸 | |外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业 | |，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司 | |就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。 | | | | 进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改 | |制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一 | |方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大 | |部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企 | |业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公 | |司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外 | |进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还 | |另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来 | |推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。 | |与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售 | |处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整， | |抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一 | |来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十 | |几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控 | |制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根 | |本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。 | | | | 与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作 | |的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自 | |主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发 | |展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个 | |货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司 | |专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室 | |的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的 | |业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元 | |，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预 | |定的计划是不成问题的。 | | | | 成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一 | |直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下 | |达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万| |美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有| |困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多 | |大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这 | |任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品， | |可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部 | |，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让 | |其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。 | |讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出 | |口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口 | |任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发 | |展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而 | |且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸 | |公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句 | |话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、 | |奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些 | |人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人 | |已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道， | |培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知 | |问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通 | |等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的 | |问题。 | | | | | | | |讨论： | | | | 1、 本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务 | |？ | | | | 2、 为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？ | |宇航公司 | | 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公 | |司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到 | |的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教 | |育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术 | |方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 | | | | 一位叫做琼.哈里斯(Joan | |Harris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教 | |育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。 | | | | 令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对 | |手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。 | | | | 史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去 | |见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不 | |满。 | | | | | | | |讨论： | | | | 1、 职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？ | |提升 | | 杰里.诺兰（Jerry Nolan | |）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同 | |时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。后来他听说有一个现 | |场工程师的空缺。 | | ...
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